Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала. Ноам Вассерман
нными руками. Около сорока лет назад социолог Артур Стинчкомб писал, что «уязвимость новизны» – чрезвычайно высокая вероятность провала молодой организации – в значительной мере объясняется проблемами в команде соучредителей стартапа. Позднее венчурные капиталисты в ходе одного из опросов объясняли 65 % неудач объектов своих инвестиций проблемами в стартапах1. Во время другого исследования инвесторов просили определить проблемы, имеющие место в их портфельных компаниях, и по мнению респондентов, 61 % таких проблем был связан с разногласиями в команде2.
Частоте неудач, которую отмечает Стинчкомб, посвящено немало исследований. К сожалению, исследователи уделяют основное внимание внешним причинам, а не многочисленным внутренним проблемам, которые определил Стинчкомб[1]. Об основных рисках предпринимательской деятельности, которую мы так любим называть душой экономики, известно до странности мало. Как сказал об этом экономист Амар Бхайд: «Предприниматели, создающие новые компании, чаще удостаиваются восхищения, чем изучения»3.
В этой книге рассматриваются те исключительно важные проблемы, которые приходится решать всем основателям и стартапам. Зачастую эти проблемы представляют собой закономерный результат известных дилемм, с которыми сталкивается любой стартап в процессе роста и развития, – я называю их «дилеммами основателя». Одна из таких дилемм возникает на каждом этапе развития компании, – это необходимость сбалансировать стремление к богатству и контролю, найти компромисс между увеличением стоимости компании и удержанием рычагов власти. Проблема усугубляется тем, что выбор, сделанный основателем на ранних этапах, может привести к неожиданным и весьма серьезным последствиям4 в долгосрочной перспективе, поскольку порой естественные склонности – увлеченность, оптимизм и избегание конфликтов – ведут к недальновидным решениям. В книге подробно рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются или которые создают основные участники создания стартапа, начиная с главного основателя и включая соучредителей, наемных работников и инвесторов.
Потратив более десяти лет на работу с сотнями основателей стартапов и будущих предпринимателей, я собрал и проанализировал данные почти 10 000 создателей компаний в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе. Эта книга создана на основе моего собственного массива данных и наблюдений за тем, как реальные люди создают новые компании и сталкиваются с дилеммами, выявленными в ходе исследования. Мы подробно рассмотрим опыт Эвана Уильямса, молодого предпринимателя, который в середине 1990-х гг. переехал из аграрного штата Небраска в район Сан-Франциско – потерпев неудачу при создании стартапа у себя на родине, он рассчитывал воспользоваться всплеском популярности интернет-компаний. Самостоятельно освоивший веб-дизайн и программирование, Эван понимал, что интернет-приложения – особенно позволяющие публиковать в Сети собственные материалы – имеют огромный потенциал, и создал Blogger, один из первых и наиболее популярных веб-сервисов для блогинга. Позднее он основал компанию Odeo, – с ее помощью пользователи, не имеющие специальной подготовки, могли создавать и распространять аудиоконтент.
При создании двух названных стартапов, а также позднее, при создании Twitter, Эванс сталкивался с основными дилеммами, требующими серьезных решений, и делал шаги, которые определяли будущее компании, отражались на ее стоимости и определяли, в какой степени он контролирует ситуацию. При создании Blogger Эван решил привлечь в качестве соучредителя свою бывшую девушку, отстояв свое право на должность генерального директора и бóльшую часть акционерного капитала. Он финансировал компанию за счет собственных средств и использовал деньги друзей, родственников и бизнес-ангелов, намеренно избегая венчурных капиталистов. Он нанимал своих друзей (а позднее волонтеров), чтобы разработать технологию без крупных затрат. Когда пузырь доткомов лопнул и Blogger остался без средств, Эван получил предложение о покупке, но отказался продавать свое детище, – в результате он лишился персонала и был вынужден ходить с протянутой рукой, изыскивая средства, чтобы сохранить Blogger.
Позднее Эван продал Blogger компании Google и занялся созданием Odeo, – на сей раз его партнером стал знакомый, имеющий опыт работы с аудио в Интернете. Эван вложил в Odeo часть средств, вырученных от продажи Blogger, и позволил своему соучредителю занять должность генерального директора. Со временем, оценив огромные возможности подкастинга, Эван решил взять управление компанией в свои руки и привлек венчурных капиталистов, которые инвестировали в Odeo $5 млн и помогли ему принять ряд важных решений. Эван использовал эти средства для найма группы опытных руководителей, чтобы Odeo могла опередить своих грозных конкурентов – Apple и Yahoo.
Предпринимательская деятельность Эвана представляет для нас огромный интерес – разные подходы к основанию и управлению Blogger и Odeo наглядно показывают, что спектр возможных решений основателя чрезвычайно широк. Решения Эвана могут показаться весьма непоследовательными: в одном случае он привлекает средства венчурных капиталистов, в другом – отвергает их. В одном случае он за бесценок нанимает своих приятелей, в другом – платит большие деньги команде профессионалов. Сначала
В одной из своих работ Стинчкомб (Stinchcombe, 1965) доказывает, что уязвимость новизны имеет три внутренних причины – члены команды должны наладить деловые отношения, распределить роли и принять решение о распределении материального вознаграждения, и одну внешнюю – отсутствие налаженных связей с потенциальными потребителями, поставщиками и прочими сторонними организациями. Последнему фактору исследователи уделяют самое пристальное внимание, тогда как первые три изучены куда меньше.