Crisis digital. Luis Monge Malo

       Introducción

       «Vivimos en una sociedad dependiente de la ciencia y la tecnología y aun así nos hemos organizado de forma tan ingeniosa que casi nadie entiende la ciencia y la tecnología. Esa es una receta para el desastre»

       —Carl Sagan.

      A los cuatro años alucinaba con las virguerías que mi primo, de doce, hacía con su Commodore y, más tarde, con su 286. Transcribiendo unos códigos que encontraba en revistas mi primo conseguía que aparecieran en la pantalla cosas que yo no entendía muy bien. Me tenía fascinado, así que imagina lo que sentía cuando el resultado era un videojuego.

      Viendo eso, y con el pretexto de «la informática es el futuro», mi madre me apuntó a clases de informática cuando cumplí seis. Pasé más de un año aprendiendo mecanografía y, en contra de lo que puedas pensar, me encantaba.

      Con ocho años, mi abuelo me compró mi primer ordenador, con procesador 486 a 100 megahercios, con impresora y unos enormes altavoces de pésima calidad. Sin Internet y con solo un puñado de videojuegos, me cuesta recordar a qué dedicaba tantas horas frente a ese armatoste.

      Los años fueron pasando mientras acumulaba bastantes más horas delante de una pantalla que el humano medio. A los dieciocho años, comencé mis estudios de Ingeniería de Telecomunicación con compañeros de, presumo, similar trayectoria.

      A los veinticuatro, recién licenciado, constituí Clever Consulting, una empresa dedicada a la creación de software a medida para la gestión empresarial. Lo hice porque observé que muchas, pero que muchas, grandes empresas ejecutaban manualmente o con herramientas de hacía décadas procedimientos que era facilísimo automatizar. Mi expectativa era darme a conocer y que algunas grandes empresas me contactasen, me contasen cómo debían ser las herramientas que mejorasen su situación y yo limitarme a construirlas.

      La primera parte del plan se cumplió a la perfección: gané algunos premios que me dieron notoriedad y algunas grandes empresas llamaron a mí puerta. Mi error de cálculo estuvo en lo que vino después. Resulta que mis potenciales clientes no solo no tenían ningún problema con cómo hacían su trabajo, sino que ni se planteaban que se pudiera hacer de otra forma. El beneficio de llamarme estaba en la propia reunión. Los emprendedores estábamos de moda y no había nada más moderno que reunirse con uno que, de vez en cuando, aparecía en prensa y televisión.

      Mis promesas se percibían como inverosímiles: «Si eso fuera posible, ¿por qué íbamos a llevar tanto tiempo haciéndolo de otra forma?». Algo que a mí me resultaba natural al mercado le sonaba a ciencia ficción.

       Los nativos digitales no existen

      Pensé que era mi culpa, que no estaba acudiendo al público adecuado. Busqué a directivos más jóvenes, incluso abordé a startups. Similar resultado. Quizá ahora la gente pase más horas mirando su smartphone, pero la compresión que tienen de su funcionamiento no es más profunda que la de las generaciones que ni siquiera llegaron a conocerlo.

      Pasaron algunos años y llegó la «transformación digital». Entendí que la popularización de esa expresión significaba, por fin, la aceptación de que la tecnología podía resolver el trabajo de muchos, pero, de nuevo, mis expectativas estaban equivocadas. La gente seguía demandando cosas que no entendía, con la diferencia de que ahora lo hacía usando nuevos y llamativos términos que designaban conceptos que ya existían antes: big data, cloud computing, dashboards, desarrollo ágil, data science, inteligencia artificial, chatbots, Internet of things… La ciencia ficción había cambiado de bando.

      Se creó el escenario perfecto para que grandes consultoras tecnológicas vendieran soluciones sobrevaloradas a las que les colgaban estas etiquetas. Las empresas seguían siendo analógicas, pero ahora disponían de más opciones en las que gastarse el dinero.

      No soy ningún ingenuo; soy consciente de que, a menudo, la contratación de estas soluciones no tiene nada que ver con la mejora de resultados y todo con justificar una inversión en innovación ante jefes y accionistas. O, en otras ocasiones, como Jamie Dimon, director general de JP Morgan, reconoce, lo único que se persigue con la contratación de una consultora es obtener un sello que ratifique una decisión interna para, en caso de que el resultado no sea el esperado, tener a quién culpar.

      Estos motivos son legítimos y entiendo cómo el mundo empresarial empuja a tomar estas decisiones, pero, si eso es lo que buscas, este libro no te va a satisfacer. Este libro habla de tecnología y lo hace de una forma que no has visto nunca: convirtiendo el entendimiento de su funcionamiento en algo intuitivo para quienes lo leen, y su uso, en un hábito.

      

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