Ключевые идеи книги: Преодолевая пропасть. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. Джеффри Мур. Smart Reading
м проектом и отвечает представлениям о будущем. Их интересуют не постепенные улучшения, которые несет гаджет, а прорывы. Таков Илон Маск.
3. Прагматики (раннее большинство). Способны увлечься новыми технологиями, но практичность в них всегда побеждает увлеченность. Покупать они не спешат, рисковать не любят. Всегда заранее наводят справки в авторитетных источниках. Их типичная реакция: «Посмотрим, насколько комфортно ездить на этом электромобиле другим, а уж потом примем решение о покупке».
4. Суперпрагматики (позднее большинство) еще более терпеливы и ждут до тех пор, пока продукт не станет соответствовать общепризнанным стандартам. Их реакция: «Не куплю до тех пор, пока на электромобили не пересядет большинство… а еще лучше – когда водить автомобиль на бензине станет совсем неудобно». Такова треть всех покупателей в любом сегменте рынка, так что, несмотря на консерватизм, добиться их поддержки выгодно.
5. Скептики вообще не готовы покупать новинки. Они ждут до последнего, но и тогда не торопятся в магазин. Их реакция: «Сяду за руль электромобиля, только если мир перевернется вверх дном». Словом, это антипокупатели. Тем не менее хай-тек-менеджерам они должны быть интересны: брюзжание вечно недовольных скептиков по поводу несоответствия между обещаниями продавцов и полученным продуктом способствует контролю качества.
В чем же заключается проблема пропасти? Чтобы понять ее, надо упростить картину. Фактически мы имеем дело с двумя типами рынка – ранним (сюда входят новаторы и провидцы) и зрелым (все остальные). Ранний рынок – рынок энтузиастов: они верят в возможности продукта. Зрелый рынок – рынок прагматиков: они верят в репутацию компании и проверенное качество, при этом не желая рисковать.
Между ними-то и лежит пропасть. Запустить продукт и снискать успех у энтузиастов – полдела. После этого нужно заручиться поддержкой куда более скептически настроенных покупателей. Проблема в том, что их еще нет в списке ваших клиентов. Более того, они проживают в другой информационной вселенной, ждут от новостей хай-тека совсем иного.
Компания рассказывает в новостях о первых тестовых успехах, а прагматики хотят знать, введен ли продукт в эксплуатацию.
Большинство компаний игнорирует пропасть, так что переход от рынка энтузиастов к рынку прагматиков им не дается.
Готовимся к прыжку
Вторжение на зрелый рынок – это всегда атака, натиск. Там вас никто не ждет. Потенциальные клиенты относятся к вам недоверчиво. Конкурентам вы – кость в горле. Будьте готовы к жесткой схватке. В общем виде план таков: сконцентрируйте все усилия на том, чтобы предоставить новым клиентам высочайший уровень поддержки в ограниченной рыночной нише.
▶ Чем эта ниша уже, тем проще ей завладеть, тем быстрее информация о вас будет передаваться из уст в уста. Лучше быть самой большой рыбой в маленьком пруду, чем мелкой рыбешкой в море (клиенты-прагматики верят только лидерам рынка).
▶ Предлагайте клиентам целостное решение, которое вызывает доверие.
▶ Важен не размер рынка, а степень сложности проблемы, которую вы помогаете решить прагматикам.
▶ Цельтесь в выбранную нишу, но имейте в виду выход на смежные сегменты рынка. Это позволяет иначе считать прогнозируемые доходы в процессе преодоления пропасти. Речь должна идти не о том, сколько вы заработаете на первой рыночной нише, а о том, сколько заработаете и на смежных нишах. Это «принцип кегельбана»: считаем все кегли, которые можно сбить одним броском.
Выбрать перспективную рыночную нишу – искусство. Когда Macintosh преодолевал пропасть, его целевой нишей были отделы компьютерной графики крупных американских компаний из списка Fortune 500. Не самый большой рынок, зато Apple удалось наладить критически важный процесс – обеспечить презентационными материалами руководство и маркетологов. Захватив эту нишу, Apple удалось придать своей платформе статус корпоративного стандарта. А потом и выйти на внешние рынки – заручиться поддержкой дизайнеров, рекламщиков, издателей.
Поделите всех возможных клиентов на рыночные сегменты. Оцените привлекательность каждого сегмента. Определите финалистов и затем оцените объем этих ниш, их доступность, конкуренцию в этих сегментах. Сделайте выбор.
Если это выглядит так просто, почему получается у немногих? Потому что на этом этапе у вас минимум информации. Вы движетесь в тумане. Ведь никогда еще рынок не знал вашего продукта, и чем он современнее, тем сложнее предсказать реакцию. В этот момент многие менеджеры совершают огромную ошибку: они обращаются к статистике. Сегодня в разнообразных данных нет недостатка, но толку от этого мало: статистика говорит о чужом прошлом опыте. К тому же она всегда приблизительна.
Ваше оружие – не аналитика, но информированная интуиция. Готовя продукт, вы уже узнали достаточно и сложили в уме некий образ покупателя. Он преследует вас вновь и вновь (и это хороший знак: тому, что забывается, туда и дорога).