.

      Игорь Борисович Клипиницер – бизнес-консультант, работающий с компаниями малого и среднего бизнеса, а в прошлом топ менеджер КАМАЗа, ответственный за организационное развитие компании. Автор книги для отцов «Секреты умного папы» и ряда тренингов и мастер-классов для владельцев бизнеса, руководителей и родителей.

      О ЧЁМ ЭТА КНИГА И ЕЕ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

      Эта книга – о прочности бизнеса. Если бизнес создается надолго, он должен быть прочным. То есть иметь приемлемую устойчивость к внешним воздействиям (природным и техногенным катастрофам, финансовым кризисам, эпидемиям и пандемиям, разрушительным действиям конкурентов и чиновников). Книга адресована владельцам компаний, власть которых пожизненна, как у королей, а не временна, как у директоров.

      Владелец прочной компании может сделать много хорошего для множества людей. И не только для клиентов, сотрудников, партнеров и поставщиков. Он может пойти и дальше: превратить компанию в островок лучшей цивилизации, на котором еще больше творчества, свободы, эстетики, профессионализма, организованности, желания работать.

      Прочность компании зависит от многих факторов. Но есть два главных: насколько хорошо компания основана и насколько прочна ее команда.

      Правильно основать компанию – значит позаботиться, как минимум, о востребованности ее продукции и услуг и о том, чтобы снабдить ее хорошими технологиями (включая технологию управления).

      Теперь о прочности команды. Моя карьера топ-менеджера КамАЗа была карьерой руководителя, ответственного за увеличение прочности подразделений, сдерживавших работу сборочного конвейера, а впоследствии – и за увеличение прочности компании в целом. Постепенно у меня сложился и с тех пор остается неизменным трехшаговый алгоритм повышения прочности любой команды.

      Первый шаг: на ключевых местах должны оказаться люди, согласные с миссией компании и желающие вносить вклад в ее реализацию.

      Есть старая притча о трех рабочих. Каждому из них задали вопрос: «Что вы делаете на этой стройке?» Первый сказал: «Камни таскаю», второй: «Зарабатываю деньги», третий: «Строю храм».

      Для создания прочной команды нужны «храмостроители». Усталым «камнетаскателям» и хитромудрым «зарабатывателям» нет дела до миссии компании и тем более до вклада в ее реализацию.

      Итак, нам нужны «храмостроители». Но не любые.

      Человек влюбился в проект «храма». Как это произошло? Скажем, он проанализировал объявления о найме, опубликованные разными бьюти-компаниями, и выбрал из них ту, что одержима стремлением делать людей красивыми. Так он стал «храмостроителем», человеком самововлеченным в возведение «храма».

      Михаил Анчаров, писатель, произведениями которого мы зачитывались в молодости, говорил, что вовлеченность в общее дело проявляет индивидуальность человека. И действительно, «храмостроители» всегда «разные», а «камнетаскатели» и «зарабатыватели» вроде как «одинаковые», «стандартные». Вы замечали, что военнослужащие и медики, для которых их подразделение или больница стали их «храмами», выглядят индивидуальностями, несмотря на одинаковую одежду?..

      Ему же (Анчарову) принадлежит высказывание: «Человек стоит ровно столько, сколько он готов отдать добровольно». В готовности отдавать добровольно еще одно преимущество «храмостроителей» перед «камнетаскателями» и «зарабатывателями».

      Еще одна особенность «храмостроителей»: они интересны друг другу, даже если заняты в разных сферах (например, строитель и учитель).

      Джобс говорил: «Мне нужны люди, влюбленные в компанию и ее продукт». Влюбленность в продукт – результат сходства. жизненного предназначения человека (занятия, которое больше всего вдохновляет и «заряжает» его) с тем, чем занимается компания (с лазерной депиляцией, например). Таким образом, Джобсу были нужны «храмостроители», которых вдохновляет не только компания, но и то, чем она занимается (ее продукт).

      Человек, желающий работать в вашей компании, может подыграть вам, рассказав, как он не может жить без вашей компании. Поэтому я разработал способ безошибочного распознавания этих двух влюбленностей.

      Второй шаг – превращение «влюбленных» в сотрудников (СО-трудников). Нужно сделать так, чтобы люди в своей работе руководствовались главными принципами вашей компании (ее корпоративными ценностями). В книге содержится пример списка корпоративных ценностей, которые не просто сформулированы – каждой из них посвящена отдельная глава. А дальше все просто: сотрудники читают главу, посвященную первой ценности, и отвечают на три вопроса: а) «что «зашло?», б) «что показалось спорным?» и в) «с чем нельзя согласиться?». Потом делают то же самое с каждой из остальных ценностей. Если вы тверды в своем представлении о главных ценностях вашей компании и готовы «подвинуться» в мелочах, то в результате у вас появится список корпоративных ценностей, с которыми ваши люди не просто согласны – они готовы их отстаивать.

      Третий шаг – превращение