Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки. Александр Фридман

      Предисловие

      Операционка: выходить нельзя настроить! Где ставить запятую?

      Эта книга – о настройке операционки. С акцентом: для чего нужна четкая работа организационной структуры и как ее обеспечить. Считаю, что именно ненастроенная, кое-как собранная структура больше всего мешает собственнику масштабировать бизнес.

      Я написал эту книгу в первую очередь для собственников, которые сталкиваются со сложностями в развитии своего бизнеса, но не собираются его закрывать. Думаю, что она также будет полезна директорам компаний и руководителям, стремящимся к карьерному росту до уровня CEO (Chief Executive Officer).

      Собственник часто становится ограничителем для развития бизнеса и даже угрозой для его существования. Он неправильно распределяет функции в структуре, ошибается в кадровых решениях, замыкает все на себя, тонет в рутине, не выделяя время на осмысление стратегических задач для масштабирования бизнеса. Ситуацию удается как-то удерживать за счет сверхусилий и переработок, но и этот ресурс не бесконечен. Корпоративную запутанность усугубляют попытки улучшения набором «лайфхаков» и использованием так называемых современных технологий вместо системного подхода к управлению развитием бизнеса. Тупик, «стеклянный потолок», стагнация; расходы растут, а доходы, наоборот, падают. Многие собственники не столько управляют своим бизнесом, сколько волокут его на себе. Приходится нянчиться и с подчиненными, которые, похоже, приходят на работу, чтобы создавать проблемы, а не решать их. Вот и возникает психологически понятное в общем желание «выйти из операционки». А точнее – сбежать из нее подальше.

      Увы, гибель бизнеса начинается с неправильных мыслей собственника, а уже потом продолжается на материальном уровне: возникают проблемы в компании.

      В последнее время набирает популярность идея: собственник не должен заниматься операционкой, а должен, наоборот, выйти из нее. Более того, он якобы не должен заниматься ничем, кроме стратегии. Мое мнение: собственник отвечает за управление всеми функциональными блоками, а также за их развитие. К примеру, он может не заниматься продажами, но отвечает за то, чтобы механизм корпоративных продаж работал в нужном для бизнеса режиме. То, что он делегировал непосредственное управление продажами директору по продажам, не снимает с него самого прикладной ответственности. Поэтому я считаю: прежде чем выйти из операционки, в нее нужно сначала войти и, засучив рукава, настроить матчасть оперативного управления. Собственник отвечает за разработку, сборку, запуск, настройку, поддержание и развитие всей системы управления, в том числе и операционки. Самостоятельно, с вовлечением действующих руководителей или с консультантами – не принципиально.

      Неправильный запрос: как выйти из операционки? Правильный запрос: как ее настроить? Сделайте это, а потом решайте: выходить ли из операционки или из бизнеса вообще, и – насколько выходить. Тогда вам будет доступно осознанное, поэтапное уменьшение и/или изменение характера вашей нагрузки.

      О себе. Я эксперт и методолог по регулярному менеджменту. Консультирую собственников бизнеса и обучаю руководителей профессиональному управлению подчиненными. С 1988 г. – предприниматель, а с 1993 г. в качестве основного бизнеса выбрал консалтинг. Сторонник регулярного менеджмента, разработал свою версию этого подхода, в котором выделяю два направления: управление компанией и управление сотрудниками. Они связаны между собой, но отличаются методиками.

      В этой книге я рассматриваю подходы к управлению самой компанией и в очень незначительной степени затрагиваю вопросы управления сотрудниками. Описывая методы настройки работы организационной структуры, я обобщаю свой опыт оказания услуг консалтинга, которым занимаюсь более 30 лет. Кроме того, использую опыт ряда проектов, когда я временно, на период внедрения преобразований, по соглашению с собственниками бизнеса, управлял компаниями в должности генерального директора.

      Обратите внимание: на старте бизнеса собственнику вполне достаточно воли, энергии, работоспособности и здравого смысла. Этого хватит, чтобы запустить бизнес, но катастрофически мало для его развития. Профессиональный подход к управлению невозможно подменить титаническими усилиями, сверхурочной работой, попытками вдохновить сотрудников амбициозными целями или призывами к совместному спасению бизнеса. Нанимать «суперспециалистов»? Тоже выглядит