Управление развитием компании для HR. Практическое руководство.
нцепций и точек зрения занял бы весь текст руководства, не оставив места для главного, – практических рекомендаций. Поэтому здесь не ставится задач а критического анализа или полемики. С теорией читатель может ознакомиться из рекомендуемой литературы.
По этой же причине мы не стремимся дать строгих и однозначных научных определений рассматриваемым понятиям и явлениям. Ограничимся таким их описанием, которое позволит читателю понять, о чём идёт речь, и идентифицировать в своих наблюдениях.
Организационное развитие: теория и практика
Понятие организационного развития
В научно-деловой литературе тема организационного развития обычно рассматривается в четырёх разных разрезах.
Технологическое развитие. Разработка и освоение новых продуктов, технологий производства и реализации продукции и услуг, продвижения на рынках, привлечения клиентов. Словом, всего, относящегося к бизнесу, «прибылеобразующей» деятельности предприятия.
Расширение. Увеличение объёмов производства и реализации, капитализации, оборотов, географии присутствия, численности персонала. Слияния и поглощения других компаний.
Развитие систем управления. Изменения организационной структуры, анализ и конструирование (реинжиниринг) бизнес-процессов, внедрение менеджерских инструментов (например, стратегическое планирование, система сбалансированных показателей, управление качеством, бережливое производство и прочее); перестройка управления на основе современных информационных технологий.
Развитие гуманитарной составляющей («человеческого фактора»). Целенаправленное развитие корпоративной культуры, меры по повышению качества, мотивации и лояльности персонала.
Анализ литературных источников показывает, что под одними словами нередко кроется совершенно разное содержание. Инженеры пишут о том, что в СССР называлось НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), а в англоязычной литературе – H&D (research & development, т.е. исследования и развитие). Экономисты – об инвестиционных проектах. Специалисты в области управления – о планировании и реализации инновационных проектов, реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении систем управления качеством. Специалисты в теории организаций и HR – о трудностях, вызываемых сопротивлением изменениям, о командной работе, коммуникациях. Найти синтетический подход, охватывающий все точки зрения, крайне сложно.
На самом деле понятно, что всё перечисленное составляет «четыре стороны одной медали». Во многом они пересекаются между собой и «тянут» друг друга. Например, технологическое развитие и/или расширение компании могут повлечь за собой необходимость овладения новыми компетенциями, внедрения новых инструментов управления. Исходя из этого, можно дать следующее определение:
Организационное развитие – это целенаправленная деятельность руководства (топ-менеджмента) предприятия по внедрению новых производственных, деловых и управленческих технологий, иных продуктивных инноваций, направленная на повышение эффективности его работы, конкурентоспособности, приспособление к быстро меняющимся условиям окружающей среды.
Ключевыми словами в этом определении являются: «целенаправленная деятельность руководства (топ-менеджмента)» и «продуктивных инноваций». Сами по себе процессы изменений могут никем специально не инициироваться и ни на что особенное не направляться, в результате чего компания через определённый период времени приобретает вид, который не устраивает ни владельцев, ни менеджмент, ни персонал. Случается, что высшее руководство в один прекрасный день обнаруживает, что не понимает толком, что творится в компании. Для бизнес-консультантов не редкость запрос клиентов: «Помогите разобраться, как работает наша фирма».
Именно такие случаи зачастую и провоцируют топ-менеджмент на начало более или менее глобальных преобразований далеко не всегда приводящих к успеху. В литературе часто упоминается (правда, не известно, откуда взятое) число успешных проектов организационного развития, составляющее всего лишь 25% (!). Остальные в лучшем случае приносят результат, далёкий от ожидаемого, в худшем – лишь потери и разочарования.
Исследование причин крушений крупных корпораций1 показало, что все они происходят либо на этапе организации нового проекта, либо тогда, когда компания столкнулась с необходимостью реагировать на изменение и обновление бизнес-среды, либо в процессе управления слияниями и поглощениями, или же в результате усиления конкурентного давления. То есть, организация, вступающая в эпоху перемен, подвергает себя значительному риску.
Подвигнуть организацию на радикальные перемены могут и внешние кризисные явления, вынуждающие сокращать бизнес, избавляться от непрофильных и/или затратных активов, ставшего лишним персонала. Такие случаи иногда идут на пользу, «встряхивая» и очищая компанию от балласта, но их вряд ли можно отнести к категории организационного развития, скорее – к антикризисному менеджменту.
Напрашиваются
Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические
Выводы – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004