Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć. Peter F. Drucker

      Tytuł oryginału: THE EFFECTIVE EXECUTIVE

      Przekład: Jerzy Górski i Jerzy Szyfter

      Redakcja: Stefan Bratkowski

      Korekta: Anna Żółcińska

      Projekt okładki: Studio KARANDASZ

      Skład: Studio Beta

      Opracowanie wersji elektronicznej:

      Copyright © 1966, 1967 by Peter Drucker

      All rights reserved

      Copyright © 2009 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

      Copyright © for the Polish translation by Nowoczesność sp. z o.o.

      Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

      Wydanie w nowej szacie graficznej, Warszawa 2018

       MT Biznes Sp. z o.o.

       www.mtbiznes.pl

       [email protected]

      ISBN 978-83-8087-630-9 (e-book w formacie epub)

      ISBN 978-83-8087-631-6 (e-book w formacie mobi)

      PRZEDMOWA DO PIERWSZEGO WYDANIA (1966)

      SKUTECZNOŚĆ menedżerska zainteresowała mnie po raz pierwszy we wczesnych latach II wojny światowej. Niektórym z ludzi ściąganych podczas wojny z cywilnych stanowisk w biznesie do rządowych agend Waszyngtonu wiodło się jako administratorom doskonale. Innych, w założeniu nie mniej zdolnych czy doświadczonych, frustrowały niepowodzenia. Nikt nie potrafił wyjaśnić, dlaczego się tak działo. I nikt nic o tym problemie nie wiedział. Od owego czasu, świadom już istnienia menedżerów skutecznych, obserwowałem tych, których zdarzyło mi się spotkać, żeby dowiedzieć się, co też menedżerską efektywność określa.

      Dopiero w długie lata później miałem okazję zsumować te obserwacje. W roku 1959 czy 1960 mój stary przyjaciel, Thomas D. Morris (wówczas jeden z wicedyrektorów budżetu, a od 1961 roku wysoce skuteczny zastępca Sekretarza Obrony), zaprosił mnie, bym mówił o efektywności do grupy wyższych urzędników administracji w rządzie federalnym. Przyjąłem to zaproszenie z niemałym oporem. To, co miałem do powiedzenia na ten temat, wydawało mi się oczywiste, jeśli nie wręcz banalne. Aliści ku mojemu zdziwieniu audytorium złożone z doświadczonych menedżerów najwyższego szczebla odebrało te moje oczywistości jak rewelacyjne odkrycia. I ciągle jeszcze otrzymuję prośby o kopie tej prelekcji.

      Od owego czasu starałem się systematycznie studiować, co też robią takiego skuteczni menedżerowie, czego my, reszta (włącznie z niżej podpisanym), nie robimy, i czego unikają z tego, co my jesteśmy skłonni robić. W tej książce przedstawiam, do czego doszedłem. Najważniejsze w niej jest to, że efektywności można się nauczyć, oraz to, że trzeba się jej uczyć. Nie przychodzi sama z siebie. To pewna praktyka, którą można opanować. Za cel mojej książki przyjąłem ukazanie w prostej formie elementów tej praktyki.

      Ta książka stanowi „pierwsze słowo” na ten temat. A przynajmniej nie potrafiłem znaleźć, szeroko przeszukując literaturę, żadnych innych rozważań na temat skuteczności menedżera. Wierzę jednak głęboko, że nie będzie to „słowo ostatnie”. Potrzebujemy o menedżerskiej skuteczności wszelkiej wiedzy, jaką możemy uzyskać. Od tego zależy przyszłość instytucji naszego społeczeństwa − równie dobrze agend administracji państwowej, jak korporacji biznesu, laboratoriów badawczych, wielkich wyższych uczelni, nowoczesnych szpitali czy też nowoczesnych sił zbrojnych lub lotnictwa. Od skuteczności menedżerów zależy więc nasz osobisty dobrobyt, w ostatniej zaś instancji − nasza zdolność przeżycia. A choć efektywności można się nauczyć, daleko nam do tego, by skuteczni menedżerowie byli czymś powszechnym. Ta książka, mam nieśmiałą nadzieję, spowoduje, że zdolni ludzie zajmujący się kierowaniem zechcą stać się w pełni na tym polu skuteczni.

       Peter F. Drucker

      Montclair, New Jersey

      PRZEDMOWA DO NAJNOWSZEGO WYDANIA

      KSIĄŻKI o zarządzaniu traktują z reguły o kierowaniu innymi ludźmi. Przedmiotem tej książki jest kierowanie samym sobą, za to − skuteczne. Nikt nie dowiódł w pełni, że naprawdę można kierować innymi. Zawsze jednak można kierować sobą. A trudno oczekiwać kierowania kolegami i podwładnymi od szefów, którzy samymi sobą nie umieją pokierować tak, by osiągnąć skuteczność. Zarządzając, daje się głównie przykład. Zły dają przykład szefowie, którzy nie wiedzą, jak nadać skuteczność swojej własnej pracy.

      Dla osiągnięcia sensownej efektywności nie wystarczy być inteligentnym, ciężko pracować i znać się na rzeczy. Efektywność to coś odrębnego, coś innego. Ale nie wymaga ona jakiegoś specjalnego daru, specjalnych talentów czy specjalnego treningu. Nie wymaga − w przypadku menedżera − czegoś specjalnie skomplikowanego. Na efektywność składa się pewna suma nawyków i zabiegów, które przedstawia i omawia ta książka. Nie są one czymś „wrodzonym”. Przez 45 lat pracowałem jako konsultant z dziesiątkami menedżerów najrozmaitszych organizacji, dużych i małych, w biznesie, w agendach rządowych, związkach zawodowych, szpitalach, uniwersytetach, służbach komunalnych, z menedżerami amerykańskimi, europejskimi, latynoamerykańskimi, japońskimi, i nigdy nie natknąłem się na choćby jednego menedżera „z natury”, który by się po prostu skutecznym urodził. Wszyscy ci skuteczni musieli się efektywności nauczyć. I musieli ją praktykować tak długo, aż stała się ich drugą naturą. Ale też wszyscy, którzy pracowali nad tym, by stać się skutecznymi szefami, odnieśli w tym względzie sukcesy. Efektywności można się nauczyć, a co więcej − uczyć się jej trzeba.

      Menedżerom, którzy odpowiadają i za osiągnięcia innych, i za własne, a także samodzielnym profesjonałom odpowiedzialnym tylko i wyłącznie za własne osiągnięcia, płaci się nie za co innego, jak za skuteczność. Bez efektywności nie ma osiągnięć, wszystko jedno, ile inteligencji i wiedzy wkłada się w daną pracę, czy też ile godzin ta praca zabiera. Być może ciągle za mało nas dziwi, że tak niewiele dotychczas uwagi zwracaliśmy na skuteczność w kierowaniu. Ale bo też organizacje − czy to przedsiębiorstwa prywatne, czy wielkie agendy rządowe, związki zawodowe, wielkie szpitale i uniwersytety − są mimo wszystko czymś nowym. Przed stu laty, jeśli nie liczyć spaceru z listem na pocztę, nie było prawie okazji do kontaktu z tego rodzaju organizacjami. Podczas gdy skuteczność menedżerska oznacza skuteczność w łonie organizacji i poprzez nią. Do niedawna mało jeszcze było powodów, by poświęcać specjalnie dużo uwagi skuteczności menedżerów lub zamartwiać się niską wydajnością tylu spośród nich. Jednakże dziś większość ludzi, zwłaszcza tych, którzy zaliczyli jakąś porządną edukację, może się spodziewać, że całe swoje życie zawodowe spędzi w jakiejś strukturze organizacyjnej. Społeczeństwa wszystkich krajów rozwiniętych stały się swoistymi społecznościami organizacji. Osobista skuteczność zale ży dziś coraz bardziej od tego, czy się jest zdolnym do wydajności w jakiejś organizacji lub do skuteczności w roli menedżera. Efektywność zaś nowoczesnego społeczeństwa, jego zdolność do nowych osiągnięć, być może nawet zdolność przetrwania, coraz bardziej zależą od skuteczności ludzi, którzy w tych organizacjach pracują jako kierownicy. Skuteczni menedżerowie szybko stają się dla społeczeństwa jednym z jego kluczowych zasobów, a skuteczność w kierowaniu − głównym warunkiem indywidualnych sukcesów i osiągnięć, zarówno w przypadku młodych ludzi startujących w życiu zawodowym, jak i tych, którzy pół owego życia mają