Los secretos de un líder exitoso. Las 4 Miradas de la gestión empresarial

      1. Comprendiendo el problema

      Objetivos del Capítulo

      En este Capítulo nos referiremos al rol de la empresa en el desarrollo de la lealtad y el compromiso de sus colaboradores.

      Contenido

       ¿Están "Comprometidos" Nuestros colaboradores?

      Muchas compañías utilizan variados recursos para conectar con su gente. Desde buzones de sugerencias pasando por actividades recreativas o deportivas en las que se convocan a las familias de los colaboradores. Sin olvidar a las redes sociales que en ocasiones, aportan resultados opuestos a los que espera la dirección superior.

      En todo caso, se busca crear un clima de relación cordial y de camaradería entre sus integrantes de modo que al mejorar la convivencia, favorezca la calidad de vida en el trabajo, asociada a un deseable aumento de la productividad y a la vez, consolidar los anclajes que reducen la "temida" (y costosa) rotación del personal.

       En consecuencia, uno de los principales objetivos (sólo a veces alcanzado) es:

      AUMENTAR EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES

       CON LA ORGANIZACIÓN

       Y LOS RESULTADOS

       ¿Qué ocurre en el mundo?

      Según los más recientes datos disponibles, las empresas prevén invertir en el mercado estadounidense más de 1.500 millones de dólares anuales en diversas estrategias para aumentar el compromiso de su gente con la empresa.

      Sin embargo, a pesar de las buenas intenciones los resultados que obtienen son aún bajos en relación a los montos invertidos.

      Según la tradicional encuesta Gallup este esfuerzo sólo estará dando algo más de 30% de resultado positivo en el corriente año.

      Es importante tener en cuenta que para Gallup un empleado comprometido es aquel que se involucra con su trabajo y su empresa, a la vez que muestra entusiasmo y preocupación por los resultados que logre.

       Otros ejemplos

      Esta misma fuente asegura que en Europa, los resultados son aún más desalentadores.

      En Alemania por ejemplo, apenas un 15% de la fuerza laboral está "comprometida" con su trabajo o empresa y en el otro extremo, una cantidad similar se define como "fuertemente disgustada" con su empleador.

      Esta falta de compromiso tiene un costo de oportunidad para la economía germana de casi 300 mil millones de euros anuales.

      ¿Sabemos qué es el coste de oportunidad? Por si acaso alguien no lo recuerde, el coste de oportunidad es el coste de la alternativa a la que renunciamos cuando tomamos una determinada decisión, incluyendo los beneficios que podríamos haber obtenido de haber escogido invertir nuestro dinero en otra opción.

      Por lo tanto, el coste de oportunidad son aquellos recursos que dejamos de percibir o que representan un coste adicional por el hecho de no haber elegido la mejor alternativa posible.

      Claro…….el coste de oportunidad no se refleja en los balances. Los mejores profesionales en la materia son capaces de encontrar 100 € de diferencia en un Balance, pero les resulta imposible cuantificar el coste de oportunidad.

      Les propongo que escuchen nuevamente estas definiciones y antes de continuar, reflexionen sobre la realidad germana que les acabo de describir.

      Volvamos a Alemania. Según Gallup, para revertir la situación que les demanda esta cifra monumental, los directivos alemanes necesitan desarrollar talento, habilidades y en especial brindar mucho apoyo a sus niveles intermedios de supervisión, pues son ellos (los mandos intermedios) quienes principalmente, tienen la responsabilidad de aumentar el compromiso tanto propio como del resto de los integrantes de su organización.

       Otros ejemplos

      En España, la mayoría de los empleados de diferentes niveles de formación y jerarquía, se sienten "razonablemente impulsados" para poner un esfuerzo adicional en su trabajo.

      Sin embargo, el Hay Group reveló a partir de una encuesta en toda Europa, que un tercio de este segmento de trabajadores españoles razonablemente motivados afirmó sentirse "frenados" por la empresa. Es decir, no se sienten debidamente formados ni motivados ni impulsados para invertir ese esfuerzo adicional tan característico de un fuerte compromiso con la empresa y con los resultados.

      Según esta prestigiosa consultora internacional, en las empresas españolas de primer nivel estas derivaciones son particularmente impactantes: el 86% de sus directivos admitió que dicha falta de compromiso afectaba negativamente la marcha de los negocios y constituía una seria amenaza para la evolución futura de su empresa.

       ¿Cuál es la razón de este bajo rendimiento de los esfuerzos humanos y económicos realizados en culturas empresariales tan disímiles?

      El compromiso de la gente con su lugar de trabajo se logra mediante diferentes estrategias y conjuntos de acciones.

      Por un lado el rol de la supervisión directa es determinante en la conducta del colaborador. Ningún empleado estará comprometido con su organización, si su supervisor inmediato no lo está.

      Por lo tanto, quienes conducen equipos de trabajo deberán desarrollar los conocimientos y habilidades necesarios para crear un entorno laboral que favorezca el compromiso de su gente con la empresa y con el logro de los resultados que de ellos se espera.

      Por el otro, las organizaciones deberán comprender cuál es su responsabilidad en la "construcción" de un entorno laboral en el que su gente sienta placer en ir a trabajar (por ejemplo caso Google).

      Asimismo es responsabilidad de la organización,