Краткое содержание книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс. Smart Reading
изучении организационного обучения, системной динамики, науки действия, творческого ориентирования диалога, разработки систем управления, сценарного планирования и даже квантовой физики и экологии. В итоге у них получилась цельная теория о том, как эффективно управлять организацией в эпоху перемен.
Базовые термины
Руководители – менеджеры высшего звена, не имеющие непосредственного отношения к производству, но ответственные за эффективность организации в целом.
Линейные менеджеры – служащие среднего звена, отвечающие за результаты на своем участке работы и одновременно имеющие право экспериментировать с методами организации труда. Линейный менеджер – это директор завода, руководитель отдела сбыта или производственного отдела, учитель, директор школы, старшая медсестра.
Неформальные лидеры – создатели общественного мнения, распространяют знание об изменениях по всем подразделениям организации. Роль неформальных лидеров могут выполнять штатные консультанты, преподаватели курсов повышения квалификации, специалисты из различных отделов компании.
Инициативная группа – сообщество людей, ответственных за разработку и внедрение новых идей. Группа может состоять из пяти человек, а может охватывать целое предприятие. Это может быть межфункциональная группа, состоящая из линейных менеджеров и занимающаяся проработкой конкретного проекта, или функциональная группа, разрабатывающая новый продукт. Инициативная группа может также состоять из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации.
Интеллектуальные модели – это установки и восприятия, которые влияют на мышление и поступки людей и создают внутреннюю картину мира.
Процессы роста, порождающие глубинные перемены
Прежде чем перейти к проблемам, ограничивающим рост и прогресс изменений, рассмотрим три самоусиливающихся процесса, которые обеспечивают устойчивость глубинных перемен.
Получение личных результатов
Главный источник самоусиливающейся энергии – стремление к личным результатам. По-настоящему нас заботит лишь качество собственной жизни. Энтузиазм и самоотверженность людей растет, только когда изменения приносят им личную выгоду. При этом важно создать среду, где все доверяют друг другу и чувствуют сопричастность к общей цели. Именно это и заставляет нас говорить: «Я люблю свою работу».
Создание сети поддержки
В процессе распространения опыта и знаний неформальные сети и профессиональные сообщества оказываются важнее, чем формальные управленческие структуры. Людям нужно иметь возможность обсудить проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение. Неформальные сети менеджеров, активно участвовавшие в программах обучения и реформ, сыграли значительную роль в деятельности компаний Ford, Intel, Shell Oil, AT&T и многих других.
Повышение экономической эффективности
Репутация и статус инициативной группы держатся на практических результатах. Только реальная выгода способна обеспечить членам группы поддержку со стороны руководства и остальных сотрудников организации. Практические результаты важны и для внутренней эффективности: проанализировав их, члены группы могут скорректировать курс действий. Как обеспечить устойчивость изменений:
♦ Для начала заручитесь поддержкой коллег и партнеров (на первых порах их будет немного), разделяющих ваши ценности, цели и устремления.
♦ Двигайтесь поступательно. Начните с управленческой команды: наладьте отношения, организуйте несколько совмест ных проектов. Затем члены первой инициативной группы смогут курировать программы изменений в других частях органи зации.
♦ Оперативно разрешайте кризисные ситуации, но помните, что одной реакции на кризис недостаточно. Проблемы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь их тщательно анализировать и находить причины, а не симптомы.
♦ Участвуйте в изменениях. Дело лидера – не только рулить изменениями, но и учиться самому. Накапливайте внутренние ресурсы. Они вам понадобятся, чтобы справиться с противодействующими силами.
Теперь, когда мы выяснили, какие процессы лежат в основе устойчивых изменений, перейдем в рассмотрению проблем, которые неизбежно возникают в ходе любых реформ.
Проблемы начального этапа
Проблема 1. Не хватает времени
Чем большие обороты набирает программа изменений, тем больше времени она требует от участников. Если люди плохо управляют своим временем, они не могут полноценно участвовать в программе, а это сильно ограничивает продвижение вперед. Хуже всего, если своим временем не умеют распоряжаться ключевые лидеры, так как рано или поздно они перестанут ходить на собрания группы и рядовые участники тоже вскоре потеряют интерес к процессу.
Инициативная группа рискует столкнуться с проблемой