Антикризисное управление (сборник). Сборник статей
ги Групп, 2013
Адрес: 0160 Тбилиси, Грузия. Бочоришвили # 88/15.
Тел. + 995 322 99 07 71 | Факс: + 995 322 25 38 30
E-почта: [email protected], [email protected];
Страница: www.synergy.ge | www.strategy.ge
Использовать материалов из этого сборника, допускается только в том случае если название будет указанно в ресурсах.
Переходный возраст в бизнесе
Изменения в распределении функций. Формализация главных процессов. Формирование обновленных систем мотивации.
После успешного старта во всех организациях настает момент, когда менеджмент понимает – что-то следует изменить.
Из-за уймы текущих проблем, становится все трудней уделить должное внимание вопросам развития. Порученные задания выполняются все медленней и с трудом, качество продуктов и обслуживания не то, что не остается одинаково хорошим, а постепенно становится даже хуже, растут случаи недовольства клиентов, менеджмент не покидает ощущение, что на рынке много возможностей, использование которых организация не может. Среди сотрудников уменьшается чувство группового единства. Гаснет искра в их глазах, и все чаще можно увидеть недовольство на их лицах. Они просят внимания, но у вас уже нет на это времени. Они просят больше прав, но вы считаете, что рано. Они делают замечания, но вы их не понимаете, чувствуете, что все больше отдаляетесь от них, и одинаково скучаете по тому времени, когда жили как одной семьей. Все это означает, что в вашем бизнесе, уходит время энтузиазма, и наступает переходный период.
После старта это один из самых опасных периодов. Если поздно догадаешься об этом и опоздаешь с началом перемен, можешь, даже, и не успеть спасти организацию. Эволюционных, хаотических изменений уже не достаточно, чтобы сохранить ощущение правления. Нужно отступить на шаг и таким образом взглянуть на происходящее в вашей организации. Изменения в распределении функций; формализация главных процессов; формирование новой системы мотивации есть те три необходимые перемены, без которых переходный возраст для вашей организации может оказаться фатальным. Наилучшим же результатом может быть то, что, просто, не можете расти дальше, и вам придется надолго примириться с тем, что ваш бизнес не будет растущим и, соответственно, успешным, что, к сожалению, у нас, часто, ассоциируется именно с быстрым ростом.
На все три темы не то, что по одной статье, даже по одной книге было бы недостаточно написать. Тем более, сказать о них что-либо в одной статье, но мы все равно попытаемся обострить внимание на самые главные вопросы, а там кто знает, может быть в будущем, все же, сумеем обсудить более детально каждый из них.
ИЗМЕНЕНИЯ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ ФУНКЦИЙ, ТО ЕСТЬ, КТО, ЧТО БУДЕТ ДЕЛАТЬ
Вышеупомянутые проблемы, чаще всего, приводят менеджмент к заключению, что их компетенции в управлении уже недостаточно для успешного продолжения деятельности. У нас именно в этой фазе начинают думать о том, чтобы найти какого-нибудь руководителя – «волшебника» (в основном, за пределами организации) и передать ему бразды правления. А самим работать в конкретной сфере деятельности и выполнять его, опытного руководителя, задания, или еще хуже – продолжать наблюдать за процессами из, так называемого, наблюдательного совета. Если вам повезет, и не сможете найти такого гуру, ведь придется же вам искать иной выход. Если вам, случайно, перепадет встретить кого-то, оказавшего на вас впечатление и убедившего в том, что, если передадите ему все полномочия и не будете вмешиваться в его решения, он сможет спасти ваш бизнес – считайте, что стоите перед серьезными проблемами. Найти такого человека, правильно его мотивировать и адаптировать с организацией настолько сложно, что шансы почти, что равны нулю. Больше вероятности того, что вам придется увидеть воочию, как распадается и рушится все то, что вы с таким усердием, столько времени создавали. В самом лучшем случае, вы окажетесь свидетелем таких нежелательных перемен в вашей организации, неизбежный крах которых даже для вас будет ясней ясного. Считайте, что вам повезло в том случае, если ваш избранник окажется просто бездейственным и не предпримет никаких революционных перемен. Это значит, что вы потеряете только несколько месяцев или лет и затем, опять самим придется справляться с проблемами.
Гораздо правильней будет стратегия, если вместо поисков нового, всемогущего управляющего, постараетесь правильно перераспределить функции между членами команды и добавите только менеджера с самой необходимой, конкретной компетенцией. К тому же, во избежание нежелательных итогов, одновременно не более одного. Поскольку, когда в малую команду менеджмента входят одновременно более одного человека, намного возрастают шансы неверной коммуникации, интеграции и мотивации. В результате, возможно получение значительного удара по культуре, установившимся традициям и привычкам, на чем был основан успех организации в процессе старта.
Лучше задуматься, какие главные задачи определяют успех вашей организации, максимально перераспределить ответственность за эти задачи внутри вашей же организации даже тогда, если вам кажется, что члены вашей команды не такие сильные, как у конкурентов (это чаще является