Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней. Святослав Бирюлин
льной издательской системе Ridero
Раздел 1. Что такое «управлять бизнесом»?
Глава 1. Зачем вам эта книга прямо сейчас?
О чем эта глава? О том, что с помощью этой методики вы сможете «пересобрать» свой бизнес за полтора-два месяца, адаптируя его к новым условиям.
Зачем она нужна? В ней содержатся некоторые важные идеи, без которых дальнейшее чтение будет более сложным и менее понятным.
На свете есть немало прекрасных книг по бизнесу, и вы наверняка читали многие из них. Но задайтесь вопросом – как часто вам удавалось, дойдя до конца, немедленно применить прочитанное на практике? С той же проблемой сталкивался и я в 2009 году, будучи директором страдающего от кризиса предприятия. Поэтому, когда я сел писать эту книгу, я сразу решил, что она будет принципиально иной.
В дни, когда пишутся эти строки, мир только начинает осмыслять и оценивать последствия «коронакризиса». В это время предпринимателям и управленцам нужны не концепции, а пошаговые инструкции, и я постарался создать именно такую. В книге я разбираю шаг за шагом последовательность действий для быстрой адаптации бизнеса под любые условия, в том числе в кризис. Книга пригодится для всех случаев, когда компании нужно действовать немедленно – если не терять времени, «пересборку» вашей бизнес-модели можно сделать за полтора-два месяца.
Мне кажется, что за более чем двадцать лет управления и консалтинга я понял, что может помочь предпринимателям успешно преодолевать кризисы. «Успешно преодолевать» – это не просто «сохранить бизнес и не разориться». Это значит выйти из кризиса, оставаясь сильнее и успешнее других. А именно:
1. Необходимо одновременно держать в голове факторы внешней среды (потребители, рынок, конкуренты) и внутренней среды (процессы и издержки). Это очень непросто, и я постарался сделать удобные и простые визуальные инструменты для этого. Прежде чем попасть в книгу, инструменты прошли испытания на множестве стратегических сессий.
2. Необходимо четко видеть взаимосвязь между внешними и внутренними факторами. Если мы видим падение спроса в каком-то сегменте или жесткую атаку конкурентов в форме ценового демпинга – какие именно процессы нам нужно изменить внутри, чтобы отреагировать правильно? Моя методика помогает выстроить подобные связи.
3. Нужно видеть свою компанию не как совокупность затрат (из отчета о прибылях и убытках) и не как оргструктуру, а как набор процессов. И тогда, оценив стоимость процессов, возможно принять решение о том, что сократить, а что оставить. Я предлагаю простой инструмент, облегчающий принятие таких решений.
4. Необходимо помнить, что компании остаются на плаву до тех пор, пока создают ценность для своих потребителей. С помощью моей методики вы сможете эту ценность формулировать, измерять и увеличивать, что особенно важно в кризис, когда потребитель становится главным дефицитом.
5. Необходимо сплотить свою команду и добиться единства в ней. В кризис разногласия и противоречия – непозволительная роскошь, ведь нужно действовать быстро. С помощью инструментов, описанных в книге, вы сможете проводить с командой «брейнстормы», из которых будете выходить более сплоченными и сфокусированными на общих целях.
В кризис предпринимателям часто не хватает целостной картины. В «мирное» время они могут наслаждаться только любимыми задачами, когда множество других операций уже отлажено и передано в управление топ-менеджерам. Но в кризисные годы руководители вынужденно включаются во все вопросы управления и вдруг снова осознают, насколько же это сложный организм – их бизнес. Тысячи процессов пронизывают его во всех направлениях, и каждый в той или иной степени влияет на результат. Что нужно менять в первую очередь? Что сокращать, а что усиливать? Как увязать внутренние механизмы с внешними факторами, такими как клиенты и конкуренты? На чем экономить нужно, а на чем нельзя – при условии, что нам одновременно необходимы операционный денежный поток, чтобы жить здесь и сейчас, и деньги на развитие? Голова кругом.
При этом привычные инструменты не могут дать ответов на эти вопросы. Например, организационная структура. Мы можем посмотреть на нее и решить, что некоторые «квадратики» мы вправе безболезненно выбросить, а другие – оставить. Но уверены ли мы в том, что это не скажется критически на субъективно воспринимаемой ценности нашего продукта в глазах клиента? Или отчет о прибылях и убытках: мы можем посмотреть на самые значимые статьи затрат и сократить их, и это быстро скажется на финансовых результатах. Но не станет ли именно это сокращение для нас первым шагом к потере бизнеса?
Когда бизнес-журналисты ищут метафоры для описания роли первого лица в судьбе бизнеса, они сравнивают его с полководцем, вождем племени, капитаном судна. Подобные сравнения способны подчеркнуть важность лидерских качеств главы компании, но оставляют за кадром многие другие задачи, которые решает этот человек. Лично мне больше нравится другой образ – архитектор. Не столь героическая профессия, как генерал,