Краткое содержание книги: Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. Маркус Бакингем, Курт Коффман. Smart Reading
альства люди, поощряющие мой рост?
7. Считаются ли на работе с моим мнением?
8. Позволяют ли цели компании почувствовать мне значимость моей работы?
9. Очевидно ли для моих коллег, что работа должна выполняться качественно?
10. Работает ли в компании кто-то из моих лучших друзей?
11. Разговаривал ли кто-нибудь со мной о моем прогрессе на работе в последние полгода?
12. Имелись ли у меня на работе возможности для учебы и развития за последний год?
Те, кто дал больше положительных ответов на эти вопросы, работали в более прибыльных компаниях. Оказывается, прибыль зависит не только от таких масштабных факторов, как ценовая политика или стратегии конкурентов, но и от ежедневного поведения каждого сотрудника. Но это еще не все открытия Института Гэллапа.
Два неочевидных следствия
• В этом списке нет вопросов про заработную плату. Они были, но отсеялись в ходе анализа. Разумеется, они важны, но в то же время очевидны: никто не пойдет в компанию, где платят на 30 % меньше среднерыночного предложения. Для того чтобы сотрудники по-настоящему качественно делали свою работу, нужно кое-что еще, кроме достойной зарплаты.
• Ответы сотрудников куда больше разнились в зависимости от подразделения внутри компании, чем от установок компании в целом. Непосредственный начальник – вот ключевой фактор, который влияет на удовлетворенность работой. Вы можете прийти на работу в известную корпорацию, соблазнившись ее репутацией и зарплатой, но то, как долго вы там проработаете, зависит от отношений с непосредственным руководителем.
Именно от работы менеджера напрямую зависит качество ответов сотрудников на эти вопросы. Как добиться желаемых ответов?
Расставим приоритеты
Порядок вопросов в списке неслучаен. Он отражает логику сотрудника, который нанимается на новую работу и последовательно решает для себя несколько ключевых задач:
• Вопросы 1–2 связаны с установкой «Что я имею?». Первое, о чем задумывается человек на новом рабочем месте, оценивая зарплату, социальный пакет, характер испытательного срока.
• Вопросы 3–6 связаны с установкой «Что я даю?». Каков мой вклад в новое дело? Хорошо ли я справляюсь с этой работой?
• Вопросы 7–10 связаны с установкой «Стал ли я своим?». Проработав некоторое время, любой человек задумывается не только о качестве своей работы, но и о месте, которое занял в социальной иерархии.
• Вопросы 11–12 связаны с установкой «Как мы все можем развиваться?». Ощущение единения с командой – вершина социальной реализации.
Казалось бы, в соответствии с принципами корпоративной культуры менеджеры должны сфокусировать внимание на вопросах 7–12. Разнообразные тренинги, призванные сделать коллектив более сплоченным, формулирование миссии компании – вся эта работа полностью отвечает сути вопросов 7–12. Почему же она так часто оказывается неэффективной? Потому что вопросы в этом списке не взаимозаменяемы и их нужно начинать решать с самого первого по порядку. Если сотруднику нравятся коллеги, компания дает ему возможность развиваться (вопросы 7–10), но его продуктивность стремится к нулю, то успех не ждет ни компанию, ни его самого. Если сотрудник не понимает или не принимает персональных задач на службе, то качественной работы в команде не выйдет. Поэтому лучшие менеджеры в первую очередь уделяют тщательное внимание первой половине вопросов.
Главное знание менеджера
Институт Гэллапа опросил 80 тысяч менеджеров, поговорив с каждым около полутора часов. Благодаря этому удалось сформулировать главное знание лучших менеджеров, ту базовую установку, которая определяет успешное решение дюжины вопросов. Вот это знание:
• все люди разные, и они почти не меняются;
• не стоит тратить время, пытаясь внушить им то, на что они неспособны;
• куда вернее выявить и использовать то, что в них заложено от природы;
• работать с этим непросто, но таков самый оптимальный и выгодный путь.
Это знание глубоко оправдано не только с точки зрения теории управления, но и с точки зрения когнитивных наук. Все люди разные уже в силу генетических факторов, неизбежно разными будут их наследственность и воспитание, на работу они устраиваются уже сформированными личностями (доказано, что ключевые установки мышления складываются к 25 годам и потом остаются фактически неизменными). Пути развития сознания каждого отдельного человека совершенно уникальны. Нет людей, не способных решительно ни к чему, – напротив, количество талантов чрезвычайно разнообразно, главное, найти им применение.
И тут на сцену выходит менеджер. Какова его роль? Работники хотят признания и реализации, компании хотят получать высокую прибыль, а менеджер выступает катализатором, который ускорит «реакцию» между работниками и всей компанией, обеспечив наилучший результат. Перечитайте первые шесть вопросов Института Гэллапа. Они содержат детали, связанные