Der Raum, in dem alles geschah. John Bolton
die ich aus dem Französischen für jene übernommen habe, die sich selbst für moralisch überlegen halten) meinen, sondern weil genau das Gegenteil der Fall war. Sie taten nicht annähernd genug, um Ordnung zu schaffen, und was sie taten, war so offensichtlich eigennützig und auf so öffentliche Art abschätzig gegenüber vielen von Trumps sehr klaren Zielen (ob würdig oder unwürdig), dass sie Trumps ohnehin schon argwöhnische Mentalität noch nährten und es für diejenigen, die später kamen, schwieriger machten, in legitimen politischen Austausch mit dem Präsidenten zu treten. Ich hatte lange Zeit den Eindruck, dass die Rolle des Nationalen Sicherheitsberaters darin besteht, dafür zu sorgen, dass ein Präsident weiß, welche Optionen ihm für eine bestimmte Entscheidung, die er zu treffen hat, offenstehen, und dann dafür zu sorgen, dass diese Entscheidung von den entsprechenden Behörden umgesetzt wird. Das Vorgehen im Nationalen Sicherheitsrat (National Security Council, NSC) war sicherlich bei verschiedenen Präsidenten unterschiedlich, aber dies waren die entscheidenden Ziele, die in diesem Prozess erreicht werden sollten.
Weil jedoch die Achse der Erwachsenen Trump einen so schlechten Dienst erwiesen hatte, stellte er die Motive der Menschen infrage, sah Verschwörungen hinter jeder Ecke lauern und blieb erstaunlich uninformiert darüber, wie man das Weiße Haus leitet, ganz zu schweigen von der riesigen Bundesregierung. Die Achse der Erwachsenen ist für diese Mentalität nicht allein verantwortlich. Trump ist Trump. Mir ist klar geworden, dass er glaubte, er könne durch reine Instinkt-Entscheidungen die Exekutive leiten und die nationale Sicherheitspolitik festlegen, und indem er sich auf persönliche Beziehungen zu ausländischen Staatsoberhäuptern verlässt, wobei seine auf das Fernsehen ausgelegte Selbstdarstellung immer im Vordergrund steht. Nun gehören Instinkt, persönliche Beziehungen und Selbstdarstellung zum Repertoire eines jeden Präsidenten. Aber sie sind eben nicht alles, bei weitem nicht. Analyse, Planung, intellektuelle Disziplin und Genauigkeit, Auswertung von Ergebnissen, Kurskorrekturen und dergleichen sind die Grundlagen für die Entscheidungsfindung eines Präsidenten, die weniger glanzvolle Seite dieses Jobs. Äußerlichkeiten sind nur ein Teil des Ganzen.
In institutioneller Hinsicht ist es daher unbestreitbar, dass Trumps Präsidentschaftsübergang und Eröffnungsjahr (und etwas darüber hinaus) unwiderruflich verpfuscht worden sind. Vorgänge, die sofort in Fleisch und Blut hätten übergehen sollen, insbesondere für die vielen Trump-Berater, die zuvor nicht einmal als Nachwuchsführungskräfte tätig gewesen waren, haben nie stattgefunden. Trump und die meisten seiner Mitarbeiter haben nie das »Bedienungshandbuch« der Regierung gelesen, wobei ihnen vielleicht nicht klar war, dass sie dadurch nicht automatisch zu Angehörigen des »deep state« werden würden. Ich geriet in dieses Chaos und sah Probleme, die in den ersten hundert Tagen der Regierung hätten gelöst werden können, wenn nicht schon vorher.
Die ständige Personalfluktuation hat offensichtlich nicht geholfen, ebenso wenig wie der Hobbessche bellum omnium contra omnes (»Krieg aller gegen alle«) des Weißen Hauses. Es mag ein bisschen zu viel gesagt sein, dass Hobbes’ Beschreibung der menschlichen Existenz als »einsam, arm, böse, brutal und kurz« das Leben im Weißen Haus zutreffend schilderte, aber am Ende ihrer Amtszeit hätten viele wichtige Berater zu ihr tendiert. Wie ich in meinem Buch »Surrender Is Not An Option« (dt.: »Kapitulation ist keine Option«)1 dargelegt habe, bestand mein Ansatz, Dinge in der Regierung zu erreichen, immer darin, so viel Wissen wie möglich über die Behörden aufzunehmen, in denen ich diente (Außenministerium, Justiz, die Behörde der Vereinigten Staaten für internationale Entwicklung), damit ich meine Ziele leichter erreichen konnte.
Mein Ziel war nicht, einen Mitgliedsausweis, sondern einen Führerschein zu bekommen. Dieses Denken war in Trumps Weißem Haus nicht üblich. Bei frühen Besuchen im West Wing2 waren die Unterschiede zwischen dieser Präsidentschaft und den früheren, denen ich gedient hatte, überwältigend. Was an einem Tag zu einem bestimmten Thema geschah, hatte oft wenig mit dem zu tun, was am nächsten oder übernächsten Tag geschah. Nur wenige schienen sich dessen bewusst zu sein, sich darüber Gedanken zu machen oder Interesse daran zu haben, es in Ordnung zu bringen. Und es sollte nicht viel besser werden – zu dieser deprimierenden, aber unvermeidlichen Schlussfolgerung gelangte ich erst, nachdem ich der Regierung beigetreten war.
Der ehemalige Senator von Nevada, Paul Laxalt, ein Mentor von mir, pflegte zu sagen: »In der Politik gibt es keine unbefleckte Empfängnis.« Diese Erkenntnis gibt eine eindringliche Erklärung für die Besetzung sehr hoher Positionen in der Exekutive. Trotz der Häufigkeit von Pressezeilen wie »Ich war sehr überrascht, als Präsident Smith mich anrief …« haben derartige Unschuldsbekundungen immer nur lose mit der Wahrheit zu tun. Und zu keinem Zeitpunkt ist der Wettbewerb um hochrangige Positionen intensiver als während des »Präsidentschaftsübergangs«, einer US-Erfindung, die in den letzten Jahrzehnten immer ausgefeilter geworden ist. Übergangs-Teams würden Wirtschaftshochschulen gute Fallstudien darüber liefern, wie man keine Geschäfte machen sollte. Sie existieren für einen festen, flüchtigen Zeitraum (von der Wahl bis zur Amtseinführung) und verschwinden dann für immer. Sie werden überwältigt von Wirbelstürmen eingehender Informationen (und Desinformationen), komplexen, oft konkurrierenden Strategie- und Politikanalysen, vielen daraus resultierenden Personalentscheidungen für die eigentliche Regierung sowie von der Kontrolle und dem Druck der Medien und Interessengruppen.
Unbestreitbar sind einige Übergänge besser als andere. Wie sie vonstattengehen, verrät viel über die kommende Regierung. Richard Nixons Übergang 1968–69 war das erste Beispiel für zeitgenössische Übergänge mit sorgfältigen Analysen aller wichtigen Exekutivorgane; Ronald Reagans Übergang 1980–81 war ein Meilenstein bei der Umsetzung der Maxime »Personal ist Politik« und konzentrierte sich intensiv auf die Auswahl von Personen, die sich an Reagans Programm halten würden; und Donald Trumps Übergang 2016–17 war … Donald Trumps.
Ich verbrachte die Wahlnacht vom 8. auf den 9. November in den Studios von Fox News in Manhattan und wartete darauf, live im Fernsehen über die außenpolitischen Prioritäten »des nächsten Präsidenten« zu sprechen, und alle gingen davon aus, dass dies zwischen 22 und 23 Uhr geschehen würde, kurz nachdem Hillary Clinton zur Siegerin erklärt worden wäre. Schließlich ging ich gegen drei Uhr am nächsten Morgen auf Sendung – so viel zum Thema Vorausplanung, nicht nur bei Fox, sondern auch im Lager des gewählten Präsidenten. Nur wenige Beobachter glaubten, dass Trump gewinnen würde, und wie bei der gescheiterten Kampagne von Robert Dole im Jahr 1996 gegen Bill Clinton waren auch bei Trump die Vorbereitungen im Vorfeld der Wahlen bescheiden und spiegelten den bevorstehenden Untergang wider. Im Vergleich zu Hillarys Unternehmen, das einer großen Armee auf einem sicheren Marsch zur Macht glich, schien Trumps mit einigen wenigen robusten Seelen besetzt zu sein, die viel freie Zeit zur Verfügung hatten. Sein unerwarteter Sieg hat seine Kampagne daher kalt erwischt, was zu sofortigen Revierkämpfen mit den Übergangs-Freiwilligen und zur Verschrottung fast aller ihrer Vorwahlergebnisse führte. Der Neuanfang am 9. November war kaum vielversprechend, vor allem da der Großteil des Übergangspersonals in Washington war und Trump und seine engsten Mitarbeiter im Trump Tower in Manhattan. Trump verstand vor seinem Sieg nicht viel von dem, was das riesige föderale Ungetüm so tut, und er erlangte auch während des Übergangs, wenn überhaupt, kein größeres Bewusstsein, was nichts Gutes für seine Leistung im Amt erwarten ließ.
Ich spielte eine unbedeutende Rolle in Trumps Kampagne, abgesehen von einem Treffen mit dem Kandidaten am Freitagmorgen, dem 23. September, im Trump Tower, drei Tage vor seiner ersten Debatte mit Clinton. Hillary und Bill waren an der juristischen Fakultät von Yale ein Jahr über mir, also habe ich mit Trump nicht nur über nationale Sicherheitsfragen gesprochen, sondern ihm auch meine Meinung darüber dargelegt, wie Hillary sich verhalten würde: gut vorbereitet und mit Drehbuch, ihrem Plan folgend, egal was passiert. Sie hatte sich in über vierzig Jahren nicht verändert. Trump war es, der am meisten redete, wie bei unserem ersten Treffen 2014, vor seiner Kandidatur. Als wir zum Ende kamen, sagte er: »Wissen Sie, Ihre und meine Ansichten liegen eigentlich sehr nahe beieinander. Sehr nahe.«
Zu jener Zeit war ich viel beschäftigt: Senior Fellow am American Enterprise Institute, Kommentator bei Fox News, regelmäßiger Redner, Rechtsberater in einer großen Anwaltskanzlei, Mitglied von Unternehmensvorständen, leitender Berater einer globalen Private-Equity-Firma und Autor von Meinungsartikeln mit einer Häufigkeit von etwa einem pro Woche. Ende 2013 bildete ich ein PAC und ein Super-PAC3,