Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
Conocemos y aceptamos el poder y la autoridad que dimanan de nuestra posición jerárquica sin sentirnos culpables por ello.
II. Competencia Técnica que significa sentirse idóneo, o idónea, para un área técnica específica de la empresa deportiva.
III. En ocasiones el trabajador prefiere sentirse seguro en su puesto de trabajo, y no busca otro que suponga un desafío si ello puede influir negativamente en esa seguridad alcanzada.
IV. El ancla anterior suele estar enfrentada a la creatividad, ya que ésta lleva a asumir cierto riesgo en búsqueda de la mayor competencia, incluso de la riqueza, para así poder crear en la empresa algo totalmente personal con lo que identificarse y que puedan identificar los demás.
V.El logro de esa creatividad anterior se basa en la autonomía y la independencia en el puesto de trabajo; sólo así puede actuarse con la máxima libertad en la definición de un estilo propio de trabajo.
2.1.2.- LA FORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
Tradicionalmente, la formación ha sido la gran olvidada entre las funciones a desarrollar en las pequeñas y medianas empresas, acentuándose este abandono en las organizaciones deportivas. Con el fin de conocer lo que se hace en otros ambientes en materia de gestión deportiva, el Sr. G. D. ha visitado un gran número de centros deportivos en España y en otros países para, fiel a su filosofía, analizar lo que existe, aprender de ello y esforzarse en sintetizar lo adaptable a las condiciones de su organización, pero siempre mejorándolo respecto a lo conocido.
Por lo que ha observado, en la mayoría de esos centros los niveles jerárquicos responsables le dan poca importancia a la formación. La que existe se fundamenta, generalmente, en anhelos personales de superación de los propios trabajadores que se esfuerzan por acudir a cursos, jornadas y congresos que creen les pueden servir para hacer mejor su trabajo. En algunos casos estos esfuerzos personales no se ven favorecidos por sus superiores con alguna facilidad, en tiempo para realizarla o alguna ayuda económica, lo que les obliga a realizar un esfuerzo suplementario fuera de sus horas de trabajo cuando, en definitiva, lo aprendido repercutirá favorablemente en la propia empresa.
Bien es verdad que en algunas comunidades autónomas de España se está produciendo en este aspecto un cambio positivo desde hace algunos años, existiendo instalaciones deportivas con el certificado ISO 90003 de Calidad en su Gestión4, pero hay que lograr la generalización de esta tendencia, y el Sr. G. D. está dispuesto a colaborar en ello desde su centro. Piensa que en un futuro muy próximo las empresas deberán estar homologadas para poder mantenerse en un mercado cada día más competitivo y globalizado.
Si hay una función en alza como creadora de valor en las empresas, es la formación. Nos encontramos en la época de la formación permanente y continua y, además, por necesidad, ya que dados los constantes cambios a los que hacer frente en la empresa, todos sus profesionales están obligados a mantener actualizados sus conocimientos. La empresa deportiva debe fomentar este interés motivando a su personal y ayudándole en su formación, pues el mayor y mejor rendimiento de éste irá en beneficio de la propia empresa. Pero se corre el riesgo de proporcionar una formación generalista, indiscriminada y no específica, que en muchos casos el Sr. G. D. cataloga como «de cara al exterior», que implica realmente un despilfarro de los recursos empleados, ya que el aprovechamiento empresarial de este tipo de formación es escaso. Por ello, hay que formularse algunas cuestiones de cuyas respuestas va a depender la postura que se adopte ante la formación.
2.1.2.1.- Interrogantes de la formación
El diseño y desarrollo de un plan de formación tiene que responder a una serie de cuestiones previas, que pueden agruparse en:
1. ¿Es rentable la formación?
Durante algún tiempo se cuestionó la formación en las empresas por la dificultad para medir su rentabilidad. Se la conceptuaba como un gasto, ya que sus costes se pueden cuantificar fácilmente, y no como una inversión, puesto que sus beneficios son más difíciles de valorar. Sin embargo la cuantificación de los costes de no formación proporciona, por contraposición, una primera medida del nivel mínimo de rentabilidad de la formación.
Hoy en día y a pesar de la dificultad de su evaluación, nadie duda de la rentabilidad de la formación para las empresas. Ya en el año 1983 Gélinier5 señalaba: además de ser una inversión para la empresa, la formación es también una inversión para la persona que se forma, porque no es posible formarse sin esfuerzo.
2. ¿A quién hay que formar?
La respuesta es contundente: a todos los recursos humanos. Cada integrante de la empresa deportiva debe incluir su formación permanente y continua en los primeros lugares de su escala de prioridades.
3. ¿Para qué formar?
Desde el punto de vista personal, para aumentar el valor propio, individual y profesional, estar al día de cuantos conocimientos nuevos aparecen continuamente6 y crear las mejores condiciones para acertar en la más difícil y cotidiana de las acciones: elegir.
Desde el estamento empresarial, hay que apoyar la formación como medio idóneo para lograr cada vez mayor valor añadido en la empresa al contar con los profesionales más cualificados. Sólo así podrá ésta desarrollar con éxito los procesos de reingeniería que le permitan adaptarse a los continuos cambios, provocados por el flujo continuo de información a que son sometidos diariamente por las nuevas tecnologías. Además, la formación constituye el mejor método para lograr la diferenciación de la empresa deportiva de sus competidoras, siempre y cuando se trate de una formación bien planificada y específica.
La sociedad también debe impulsar y apoyar la formación no sólo en su papel de fuente de conocimientos y, en consecuencia, forjadora de individuos más completos, sino como un remedio contra el individualismo que, cada vez con mayor fuerza, nos está asolando. Solé7 asegura que hay que apostar por la formación para la integración en la sociedad del conocimiento y evitar el individualismo insolidario.
El Sr. G. D. está de acuerdo con ello siempre que se oriente la formación a ese propósito, es decir, saber para qué se forma. La paradoja actual es que los grandes avances conseguidos van empujando cada vez más al aislamiento individual ocasionado por la falta de diálogo (oídos tapados continuamente por auriculares en los jóvenes, disminución de diálogos familiares y sociales, dedicación de demasiadas horas a la pantalla del ordenador como único referente del mundo exterior, etc.). Ello se convierte en el peor enemigo del trabajo en equipo, por otra parte decisivo a la hora de acometer y desarrollar cualquier proyecto social o empresarial.
4. ¿Dónde desarrollar la formación?
Dependiendo de la situación de que se parta y de los objetivos que se persigan, la formación de los RR. HH. puede llevarse a cabo en el seno de la propia empresa o fuera de ella. Ambos procesos son complementarios y pueden desarrollarse simultáneamente o por separado. Hablamos de la impartición de la formación:
I. En la propia empresa
A su vez podemos distinguir:
I.a. En el puesto de trabajo
Puesto que el objetivo final de la formación consiste en preparar al individuo para el óptimo desarrollo de las funciones propias del puesto de trabajo que ya tiene o que le va a ser asignado, es en ese lugar donde la formación debe consumir entre el 65 y el 75% del total del tiempo que se le dedique. Aquí la imparte el jefe directo y, por tanto, es responsabilidad suya.
Dados los pocos niveles jerárquicos que el Sr. G. D. quiere para su empresa deportiva (Figura 1.1) y la polivalencia que desea en sus trabajadores, deberá planificar su formación de modo que vayan rotando por los distintos puestos del nivel en el que estén encuadrados, recibiendo de sus superiores la asignación de tareas especiales y, progresivamente,