Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
para la empresa por parte de la gestión del conocimiento. Ésta es un activo intangible y, por tanto, difícil de medir, pero no imposible. El Sr. G. D., quizás por su especial formación, es bastante pragmático en sus acciones. La teoría es necesaria pero debe ir acompañada de su aplicación práctica. Sabe que es complicado medir los resultados de acciones como, por ejemplo, la formación, razón por la cual todos la defienden pero muy pocos la evalúan. Pero si no conocemos que nos ha reportado un hecho determinado, ¿cómo podemos saber si debemos repetirlo o no?
Está seguro de que por lo que se refiere a la gestión del conocimiento, al igual que en el resto de las funciones a desarrollar en su empresa, entre todos podrán encontrar unos parámetros evaluables y objetivos. Pedirá a su equipo que redacte una lista de posibles variables a usar justificando el porqué de su elección, de modo que a partir de la comparación conjunta de criterios y análisis se obtenga el cuestionario final. Se le ocurre, por ejemplo, que se podría comenzar evaluando:
a. El grado de conocimiento de cada miembro de la empresa en relación con el trabajo que realiza en ella.
b. El coste, en tiempo y en capital, de los procesos en que interviene.
c. El grado de satisfacción de los colaboradores con su trabajo.
d. El nivel de satisfacción de los clientes externos.
12. Invertir lo necesario para poder realizar una buena gestión del conocimiento. Aunque la tendencia va poco a poco cambiando, todavía se observa cierta resistencia empresarial a invertir en este tipo de activos, siendo prácticamente nula la inversión cuando nos referimos a organizaciones deportivas. Pero ¿cómo podemos desarrollar una idea en la que creemos sin invertir en ella? La razón estriba en la creencia de que «es muy caro», hecho incierto a medio y largo plazo por los positivos resultados de nuestra inversión.
El Sr. G. D. recuerda la similitud de esta idea con la que hace años se mantenía ante la calidad total. Muchos empresarios creían muy caro implantar un sistema de calidad total en su empresa, por lo que se resistían a ello. Sin embargo, cuando se les mostraba los costes de «no calidad» en que diariamente incurren como: a) corrección de errores o defectos, b) servicios/productos desechados, c) pérdidas debidas a la falta de integración de los trabajadores, d) pérdida de cuota de mercado, e) pérdida de imagen del centro, f) costes por el paro de una máquina o de un ordenador, g) exceso de escritos erróneos para resolver un mismo problema, h) falta de prevención de riesgos laborales, etc., cambiaban de parecer apostando por la calidad.
Con la gestión del conocimiento pasa igual; ¿cuánto le puede costar a su empresa deportiva que sus empleados no intercambien conocimientos para, apoyándose unos en otros, avanzar conjuntamente?, ¿cuántas ideas pueden perderse, con su correspondiente coste, porque no exista una buena comunicación entre todos?, ¿cuál es el coste por desaprovechamiento de la creatividad debido a que su empresa se centra fundamentalmente en proporcionar servicios a los clientes externos?, ¿cuánto puede costar el «vuelva Vd. mañana»?, ¿y un fallo no natural, sino de planificación, en la prestación final de cualquier actividad deportiva?
El historiador Landes12 demuestra las catastróficas consecuencias que la expulsión de los judíos tuvo para el desarrollo de una empresa llamada España y, posteriormente, de otra llamada Portugal. Los conocimientos de los judíos, comerciales y expertos en relaciones públicas, así como su curiosidad y afán de saber, eran esenciales para el buen devenir de la gestión del conocimiento de la empresa13. Cuando se rompió la sinergia, la empresa dejó de generar valor y comenzó su decadencia. El Sr. G. D. coincide con Landes, ya que es lo que él viene sustentando en toda su reflexión, cuando afirma que por grandes que puedan ser las ganancias comerciales, son insignificantes en comparación con las que puede reportar el comercio de las ideas.
13. Buscar la perfecta sintonía entre la tecnología a emplear y las funciones y formación de los RR.HH. que deben usarla. El Sr. G. D. ha sido testigo de verdaderos despilfarros en adquisición de tecnología por parte de alguna empresa por comprar lo que «está de moda» o el «último avance» sin estudiar previamente la conveniencia de su adquisición.
14. Imbuir en la mente de todos que la gestión del conocimiento no es una acción momentánea y puntual. También, igual que con la calidad, hay que afianzarla, de modo que se convierta en algo cotidiano que se evalúe continuamente para buscar su mejora y reafirmación.
15. Por último, el Sr. G. D. es consciente de que este plan, basado en el conocimiento y cooperación mutua, tiene como principal obstáculo la propia naturaleza humana, que suele ser acomodaticia y reacia a abandonar la rutina. La solución pasa, a su juicio, por crear ese ambiente de cooperación que viene propugnando, lo cual requiere que entre los RR. HH. de la instalación se establezcan relaciones no sólo profesionales, sino que lleguen al conocimiento personal. Para ello se propone establecer unas jornadas periódicas de convivencia para todo el personal, fuera del entorno de trabajo, en las que no se tengan en cuenta los niveles jerárquicos y realizadas en lugares que ayuden a interrelacionarse mejor.
EJERCICIOS
El Sr. G. D. propone al lector que organice por escrito la información recibida, adecuándola a su centro (real o virtual), de modo que al finalizar sea capaz de resolver las siguientes situaciones:
1) Practicar un análisis de los puestos de su instalación que deban ser ocupados, a fin de obtener información acerca del perfil de exigencias que debe reunir el candidato/a.
2) Conocer las posibles alternativas de formación para cada puesto del nivel donde se encuentre.
3) Elaborar una lista de los posibles canales de reclutamiento que podría usar la empresa deportiva para captar sus RR. HH.
4) Calcular los costes que le puede suponer a la empresa la contratación y/o formación de distintos recursos humanos como puedan ser un monitor/a o un entrenador/a, y una persona para la administración.
5) Escribir al menos cinco elementos que podrían mejorar el ambiente de trabajo de un puesto determinado.
6) Elaborar un catálogo de los conocimientos que deben gestionarse en el área o departamento elegido.
7) Indicar al menos cinco elementos que sirvan para evaluar a los RR. HH del centro, definiendo el tipo de instrumento de medida que se usará en cada caso.
LECTURAS
I. Recapitulación final
Después de esta síntesis mental sobre la gestión de RR. HH., el Sr. G. D. es consciente de las dificultades que se le van a plantear en este ámbito pero, al mismo tiempo, ha clarificado sus ideas y se ve con ilusión por acometer su tarea. Incluso se le ocurre un decálogo de obligaciones que deberá tener en cuenta constantemente:
1. Debe conocer perfectamente las características de cada puesto de trabajo.
2. Asimismo, tiene que definir el perfil del trabajador idóneo para el puesto.
3. De acuerdo con las premisas anteriores, tendrá que seleccionar a las personas que vayan a ocupar cada puesto.
4. Deberá proporcionarles la formación específica necesaria para el desarrollo de sus tareas.
5. Tendrá que establecer las condiciones ideales para que cada uno de sus empleados pueda desarrollarse personal y profesionalmente hasta donde él mismo desee.
6. Será imprescindible que conozca las fortalezas y debilidades de sus trabajadores para ayudarles a acentuar las primeras y vencer las segundas, pero siempre aceptando sus decisiones y ambiciones personales en cuanto a lugar y puesto en el que desean ubicarse definitivamente.
7. Tendrá que armonizar actitudes y tendencias, que muchas veces aparecerán como antagónicas, para potenciar las individualidades pero siempre como partes armónicas del todo que representa el trabajo en equipo.
8. Deberá gestionar el conocimiento en su organización deportiva, de modo que éste represente siempre una ventaja competitiva.