Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
proveedor.
Conseguir la máxima satisfacción del cliente externo ofertándole la mayor calidad del producto o servicio se convierte en el principal objetivo empresarial, hecho que necesita también de la satisfacción del cliente interno como prerrequisito para su consecución. Si hasta esos años la maximización de beneficios había representado el principal fin de la empresa, ahora se trataba de obtenerlo a través de la satisfacción del cliente/usuario.
Existe una diferencia sutil entre ambos enfoques, aunque el objetivo último coincida. Si la preocupación empresarial se centra en el cliente, la reinversión continua en la empresa será un hecho normal que, a largo plazo, la consolidará, fidelizando a los clientes y, en consecuencia, asegurando los mayores beneficios. En caso contrario, el empresario suele inclinarse por acaparar beneficios y ser reacio a la reinversión, pudiendo provocar la descapitalización de la empresa a medio o largo plazo.
Este simple cambio de objetivo, de los beneficios al cliente, constituye el fundamento de lo que se ha denominado el «milagro japonés» que ya hemos citado y que se basó en las 7 S6: Strategy (estrategia); Structure (estructura); Systems (sistemas); Staff (personal); Style (estilo); Skills (capacitación); Superordinate Goals (metas precisas)7.
2) La Universalización del acceso a la tecnología de la información
Es éste un hecho aceptado por todos como otro rasgo distintivo de la última década. El Sr. G. D. piensa que si bien está de acuerdo con esta afirmación referida a las empresas, no cree que se pueda aplicar a la mayoría de los individuos, aspecto este último muy importante de cara a desarrollar su labor de gestor deportivo.
Es evidente que en los últimos años se ha desarrollado un proceso de informatización de las empresas, hasta el punto de que, en ocasiones, ha podido haber un despilfarro de recursos como consecuencia de un «comprar por comprar» siguiendo la moda. En estos casos, ha habido una inadecuación de los recursos tecnológicos adquiridos a las necesidades específicas de cada puesto de trabajo y/o a la formación de quienes debían manejarlos. Estos hechos vienen a corroborar la obligación de los directivos de conocer perfectamente las funciones de cada puesto de trabajo a su cargo, el perfil idóneo de quienes deben ocuparlos y, en consecuencia, la formación necesaria para optimizar el rendimiento de cada trabajador.
Si nos centramos en las personas, en España8 se ha avanzado rápidamente hacía esa universalización de la tecnología de la información. El acceso a las redes sociales y el uso de Internet se ha generalizado sirviendo de soporte a las necesidades de formación, ocio, cultura y deporte.
Para el Sr. G.D. este hecho es positivo pues está convencido que la promoción de un centro deportivo y la potenciación de su imagen pasa por poseer una página Web atractiva, completa y actualizada que permita una fluida comunicación y un continuo acceso a ella por los usuarios existentes o potenciales. Por otra parte las redes sociales le van a permitir una interrelación continua y en tiempo real con el entorno externo del centro.
3) Flexibilidad y capacidad de adaptación para gestionar el cambio
Por último, existe una característica típica que al Sr. G. D. le parece fundamental en la gestión y que, por tanto, se esforzará por aplicar en su centro deportivo. Está pensando en la necesidad de poseer una gran flexibilidad y capacidad de adaptación para gestionar el cambio.
Es lo que se ha dado en llamar procesos de reingeniería y cuya teoría es sencilla. Hasta hace poco tiempo, el definir una buena planificación estratégica de la empresa y adoptar el modelo más conveniente para su desarrollo era una garantía de éxito para bastantes años. En estos momentos, en los que los cambios se suceden a gran velocidad, es necesario estar siempre en condiciones de poder modificar las estrategias e incluso la estructura organizativa de la empresa para adaptarse a las exigencias del mercado, lo cual repercutirá de forma positiva en los costes y beneficios empresariales, permitiendo a las empresas ser más eficientes.
0.2.- EN LOS ALBORES DEL SIGLO XXI
El Sr. G. D. ha terminado su pequeño recorrido por la parte de la historia de la gestión empresarial que, a su juicio, necesita conocer más y de la que tanto se puede aprender por poco que se medite sobre ella. Pero se pregunta cuáles serán los rasgos distintivos de la dirección deportiva en estos comienzos del siglo XXI. Sin duda que continuarán acentuándose características como la globalización9, la tecnología de la información, la búsqueda de la satisfacción del cliente y la adaptación al cambio, pero existen tres factores que a juicio del Sr. G. D. serán los auténticos protagonistas y que como muestra la Figura 0.2 constituyen la base de lo que él denomina Gestión Global de Organizaciones Deportivas.
• La gestión de los RR. HH.
La gestión de los RR. HH. habrá de afianzarse como motor de la empresa deportiva y alma de su desarrollo. La gestión indirecta, tan en boga en estos tiempos, puede ser adecuada para tareas relacionadas con la limpieza o mantenimiento del centro deportivo, por ejemplo, pero se necesita un equipo humano consolidado sobre el que se asiente la empresa y se deposite la consecución de su misión. En él deberá buscarse una nueva relación patrono-trabajador en la que este último desempeñe un papel preponderante en la creación y mantenimiento de la cultura empresarial. Este concepto debe ser reivindicado como auténtico cemento de unión en la empresa, para lo cual se necesita personal motivado que, en consecuencia, se sienta seguro en el trabajo e interiorice la empresa como parte de su propia vida. Para ello se requiere mayor grado de humanismo en las relaciones interpersonales y, por supuesto, la eliminación de los contratos a tiempo parcial que tanto se están utilizando estos últimos años.
• La Gestión Global de Calidad
En este concepto el Sr. G.D. engloba laos tres tipos de gestión siguientes:
A. La gestión de Calidad Total
Se deberá ahondar en la aplicación de los conceptos de calidad total a la dirección deportiva. El Sr. G. D., aficionado a la observación y amante de la estadística, ha constatado la profusión del empleo de la palabra «calidad» en el mundo actual. De lo que no está seguro es de que se conozca bien su significado y, especialmente, de que se aplique en todas las dimensiones de la labor profesional. Sus dudas surgen del convencimiento de que «la calidad bien entendida empieza por uno mismo», lo que implica la aplicación de los principios de la calidad en la empresa como algo natural y mera prolongación de su uso en la vida privada. Cree que nadie puede improvisar profesionalmente unos principios de actuación excelentes que no tenga previamente interiorizados.
B. La prevención de Riesgos Laborales
Es este un tipo de gestión que no suele integrarse en la planificación estratégica de los centros deportivos. Sin embargo cada vez es más necesaria existiendo una amplia legislación europea y española sobre ella. Es uno de los aspectos que, aun siendo recomendable no se aborda en este libro dejándolo para una posterior publicación.
C. La Gestión Medioambiental
Será necesario que los directores deportivos se mentalicen y pongan en práctica una gestión medioambiental eficaz. La conservación del planeta depende cada vez más del cuidado del medioambiente por parte de todos, y si la actividad deportiva ha sido siempre ejemplo de convivencia, amistad, aplicación de valores éticos, etc., también debe enarbolar, en beneficio de todos, la enseña de trabajadores más comprometidos con el cuidado y mantenimiento del medio ambiente.
Se necesitará poseer al menos una visión panorámica del patrimonio ambiental, ya que su mejor conocimiento llevará a tener presente aspectos históricos, sociales, económicos y culturales que contribuyan a la conservación de los espacios naturales mediante la disminución de los impactos negativos. Se deberá comenzar por la construcción de los nuevos