Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
para, una vez resuelta, dedicarse a contestar la segunda. La respuesta a la primera pregunta se hace evidente, debe «desarrollar sus funciones» y el diccionario RAE define el término función como ejercicio de un empleo, facultad u oficio. Por lo tanto, está claro, se trata de ejercer todas las tareas y obligaciones propias de su cargo. Pero ¿cuáles son, al menos, las principales? Poco a poco vuelve a abstraerse de lo que le rodea al tiempo que se concentra en desmenuzar al máximo esas funciones de cuyo óptimo desarrollo dependerá su éxito como director del centro. A medida que las va concretando, percibe que no todas requieren la misma capacidad para su puesta en marcha. Algunas exigen un mayor grado de habilidad para llevarlas a cabo.
Esto le hace clasificar el conjunto de funciones en dos grandes grupos, las que denomina funciones propiamente dichas y las que califica como habilidades. Cada una de ellas las desgrana, a su vez, tal y como muestra el esquema de la página siguiente que abre esta Parte 1a. Comienza estudiando las funciones para, posteriormente, centrarse en las habilidades.
Figura 1.0
CAPÍTULO 1
LA INFORMACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer las principales funciones del director de un centro deportivo.
2. Ser capaz de establecer el organigrama de un centro deportivo de acuerdo con sus peculiaridades.
3. Analizar las ventajas e inconvenientes de la organización horizontal y vertical.
4. Definir los niveles jerárquicos óptimos para la gestión de una instalación deportiva.
5. Identificar las bases para la organización de un centro deportivo.
1.1.- LA INFORMACIÓN COMO BASE DE LA ACCIÓN DIRECTIVA
Una de las ideas más profundamente arraigadas en el Sr. G. D. es la necesidad de poseer en cada momento toda la información necesaria para llevar a cabo su labor. Si siempre se ha dicho que la información es poder, podría añadirse que también es libertad, porque esta última se fundamenta en la posibilidad de elegir, lo que a su vez exige, para que ese proceso de elección sea libre, que el elector pueda escoger entre el mayor número de alternativas, opción que sólo proporciona el conocimiento. Además, le será imposible conducir a su empresa por los caminos del cambio y su adaptación continua al medio, si él mismo no posee en cada momento los conocimientos más actualizados sobre la labor a desarrollar. Hoy día los canales de información son tantos y tan variados que se requiere establecer varias fases en su utilización para obtener de ellos el mayor beneficio.
FASE 1: Conocimiento
En primer lugar se necesita conocer esos canales. Se trata de saber dónde podemos acudir para informarnos e, incluso, los posibles sesgos característicos de cada tipo de información. Así, podemos clasificar las diferentes fuentes de información en dos grandes grupos:
1. Fuentes de información internas. En ellas se encuadran, a su vez:
• Las informaciones políticas, que provienen de los superiores bien en forma de reflexión, de consejo, de sugerencia o de orden.
• Las informaciones ascendentes, que emanan de los empleados y son fruto de sus propias experiencias en los respectivos puestos de trabajo. Suelen ser las informaciones más enriquecedoras, aunque también las más difíciles de conseguir.
Se pueden obtener preguntando a quien desempeña una determinada función, siguiendo la máxima que el Sr. G. D. se ha propuesto recordar siempre: Quien más sabe de las características, internas y externas, y vicisitudes de cada puesto de trabajo es la persona que lo desempeña. Pero esto hay que complementarlo con la consecución de un clima abierto y cordial que propicie que cualquier idea de un trabajador pueda ser expresada libremente en cualquier momento y fluya hacia arriba para ser escuchada y valorada. La creación de tal ambiente laboral es uno de los mayores retos de cualquier directivo.
• Las procedentes de hojas o boletines internos que se elaboren periódicamente en la propia empresa. El resultado obtenido depende de las condiciones de elaboración, de las personas que participan y de la libertad que tengan para expresarse. Por ello hay que diferenciar las hojas o boletines que emanan de los niveles jerárquicos superiores, y que se orientan a dar a conocer a los empleados las noticias oficiales de la empresa, de aquellos otros que puedan ser elaborados por los propios trabajadores y que constituyen también un medio idóneo de información interna.
• Las contenidas en los correos electrónicos o en la página web del centro deportivo. Para que este tipo de información sea factible y completa, a los trabajadores se les debe facilitar el acceso a un ordenador y dotarles de correo electrónico, de modo que puedan establecer comunicación y diálogo con sus propios compañeros. Bien es verdad que se corre el riesgo de un uso indebido de esos medios por parte de quien los utiliza1, pero la posibilidad de algún caso de este tipo debe corregirse con las medidas adecuadas, que nunca pasan por desechar los beneficios de la implantación y buen uso de los medios tecnológicos.
2. Fuentes de información externas, que comprenden:
• Las del entorno social. El entorno social de un centro deportivo constituye su razón de ser, su fuente de vida y supervivencia. Es primordial, pues, estar atentos a las indicaciones, implícitas o explícitas, de ese entorno y a su evolución en el tiempo y en el espacio. Los buenos directores deportivos saben establecer una relación biunívoca con el entorno social de su centro, de modo que son sensibles a sus señales, las cuales analizan y según las cuales actúan en el momento oportuno, pero que al mismo tiempo influyen en él hasta el punto de crear en los ciudadanos nuevas inquietudes y necesidades que el centro está en disposición de satisfacer.
• Las provenientes de asesoramientos de expertos. Pueden derivarse de lecturas especializadas y/o de congresos, jornadas y seminarios sobre gestión deportiva.
La primera modalidad implica estar al tanto de cuantas publicaciones traten sobre temas de gestión. Pero deben ser amenas, fáciles de leer y con contenidos sustanciosos. Nos referimos a libros, revistas de periodicidad semanal o mensual y a ediciones especializadas de algunos diarios. Todo este material no sólo debe ser específico para centros deportivos, sino que también debe tratar temas generales de gestión. Aquí el Sr. G. D. piensa en la necesidad de saber sintetizar los conceptos y, sobre todo, adaptar las ideas y experiencias generales a las de su misión. Se propone aprender de todo y de todos, transformando y mejorando las experiencias ajenas de modo que, junto con las suyas propias, se constituyan en aplicaciones específicas a su importante labor.
Por lo que respecta a congresos, seminarios, debates y jornadas, va a decantarse por aquellos que, al menos en alguna de sus secciones, se enfoquen hacia la problemática específica de la gestión deportiva en cualquiera de sus facetas. Este tipo de eventos suele dar cabida hoy en día a un amplio panel de temas diferentes, propiciando un considerable número de participantes. Por otra parte, constituyen una ocasión ideal para intercambiar experiencias con otros colegas y aprender entre todos. Se trata de seleccionar las asistencias de acuerdo con los temas planteados y la formación de los participantes.
Hoy en día está cada vez más en boga el uso de videoconferencias, que permiten conectarse con cualquier lugar del mundo y recibir e intercambiar información y experiencias sin necesidad de desplazamientos. El Sr. G. D. las valora en cuanto a aprovechamiento del tiempo y concreción, pero en su desarrollo echa en falta la relación humana que nace cuando puedes ver y sentir a tus colegas de una manera real y no a través de una pantalla.
• El uso de espías informáticos2, denominándose