Internationales Projektmanagement. Harald Meier
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| ISBN: 978-3-482-78681-5 | |
Vorwort zur 2. Auflage
Die Neuauflage führt das bewährte Konzept des Buches mit einem neben den typischen Konzepten und Instrumenten des Projektmanagements gleichgewichtigen Fokus auf die sozialen und interkulturellen Dimensionen und Besonderheiten im Projektmanagement. Denn die Praxis zeigt auch weiter als wichtigsten Grund für Probleme in internationalen Projekten die unterschiedlichen kulturellen Problemlösungsmethoden und interkulturellen Missverständnisse. Um den Gesamtumfang des Buches beizubehalten wurde mit inhaltlich vertretbaren Kürzungen Raum geschaffen für notwendige Aktualisierungen wie z. B. die neue interkulturelle Vergleichsstudie GLOBE, Projektverhandlungen und -verträge und dem immer stärker wirkenden CSR-Ansätzen der Unternehmensführung auch auf das Projektmanagement. Ebenso für neue Entwicklungen wie das Projektmanagement in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit von NGOs, Besonderheiten in Großprojekten oder bei kleinen Projekten, neue Entwicklungen wie Agiles Projektmanagement und Scrum- oder Kanban-Methoden sowie interkulturelles Konflikt- und Claim-Management.
Die englischsprachigen Passagen sind im Wechsel von Queens Englisch über American English oder Indian English usw. so aufgenommen wie sich die englische Sprache in ihrer Vielfalt als offizielle Amtssprache in über weit über fünfzig Ländern der Welt zeigt … und im Vorgriff auf den einen oder anderen Fehler, den mir nachzuweisen so mancher vermag, möchte ich mich schon hier mit einem Gedicht von Goethe entschuldigen:
Geständnis
Bonn, im September 2015 Harald Meier
Vorwort zur 1. Auflage
All people are the same. It’s only the habits that are so different.
Confucius
Unternehmen entwickeln sich immer mehr hin zu projektorientierten Organisationen. Die Innovations- und Organisationsdynamik fordert immer mehr zeitlich befristete Projekte und damit eine projektorientierte Unternehmensführung und auch die Globalisierung und internationale Zusammenarbeit beginnt meist in Form von Projekten. Damit arbeiten immer mehr Mitarbeiter in Projekten oder als Projektleiter, und dies in zunehmendem Maße auch international. Hierzu benötigen die Fach- und Führungskräfte insb. Erfahrungen in der interkulturellen Kommunikation, Zusammenarbeit und Teamentwicklung. Denn die meisten Probleme in interkulturellen Projekten entstehen nicht durch falsche Zielsetzungen oder Managementtechniken, sondern aufgrund interkultureller Missverständnisse durch unterschiedliches Problemlösungsverhalten, z. B. zwischen Kaufleuten und Ingenieuren oder zwischen verschiedenen Nationalitäten und Kulturen. Tom DeMarco, international anerkannter Spezialist für IT-Projekte, bringt es in „Peopleware – Pro ductive Projects and Teams” auf den Punkt: The major problems of our work are not so much technological as sociological in nature.
Der inhaltliche Schwerpunkt in diesem Buch liegt entgegen der klassischen Literatur zum Projektmanagement nicht allein auf den Techniken, sondern gleichgewichtig auch auf den sozialen und insbesondere interkulturellen Gesichtspunkten der Projektarbeit. Das vorliegende Buch will damit auch die bisher nur sehr geringe Verhaltensorientierung und Internationalisierung im Projektmanagement unterstützen. Es richtet sich gleichermaßen an Studierende betriebswirtschaftlicher, technischer und naturwissenschaftlicher Fachbereiche sowie Praktiker, die sich auf Projekte und interkulturelle Zusammenarbeit vorbereiten.
Bonn, im Mai 2004 Harald Meier
1. Grundlagen des Internationalen Managements
1.1 Dynamische Bedingungen der Unternehmensführung
1.1.1 Grundlagen und Prozess der Unternehmensführung
Unternehmensführung wird meist mit dem (international bekannteren) Begriff Management gleichgesetzt und bezeichnet das Entscheiden und Gestalten von Unternehmensstrukturen und -systemen zur erfolgreichen Umsetzung unternehmenspolitischer Ziele. Dabei kann zwischen Management als Institution und als Funktion unterschieden werden:
 | institutionell: Das Management, das zuständig für die Festlegung verbindlicher Unternehmensziele für das gesamte Unternehmen ist (z. B. Vorstand, Geschäftsführung, Leitende Angestellte) oder wesentlicher Teilbereiche (z. B. Bereichsleitung, Projektleitung), | |||
| funktional: Managen als Tätigkeit (z. B. planen, entscheiden, kontrollieren, verantworten, Mitarbeiter motivieren und fördern . . .). | |||
Unternehmenspolitik
Der Begriff Politik hat eine breite gesellschaftliche Bedeutung: Vom bewussten Durchsetzen eines Willens (politics) bis zum geschickten Agieren und Reagieren auf Herausforderungen (policy making). Im Unternehmen bewegt sich die Unternehmenspolitik damit in den Dimensionen von der willentlichen Gestaltung der Unternehmensziele bis zur Anpassung an in- und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflüsse. Unternehmenspolitik beinhaltet somit eine umfassende langfristige Zielplanung für das Unternehmen und die Art und Weise, wie in Situationen relevanter Einflüsse hierauf reagiert wird. Unternehmenspolitik ist damit eine der Unternehmensplanung vorgelagerte zielbestimmende Dimension, die dann in der nachgelagerten Planung in Teilpläne gegliedert wird (z. B. funktional nach Abteilungen in Entwicklungs-, Produktions-, Finanz-, Absatz-, Personalplanung oder als Projektziele) und sich dann z. B. in abteilungsspezifisch operationalen Handlungen ausdrückt.
Dabei unterliegt die Unternehmenspolitik vielfachen und sich permanent wandelnden Einflüssen. Sie entstehen sachlich z. B. aus der Unternehmenstätigkeit bzw. -kultur und der Unternehmensentwicklung (z. B. Unternehmenshistorie, Standort, Kommunikationskultur mit der Belegschaft oder dem Betriebsrat, Innovationsfähigkeit, Mitarbeiterqualifikation und aus der Unternehmensumwelt, wie z. B. Märkte (Rohstoff-, Kapital-, Arbeitsmarkt . . .), Systeme (Rechts-, Steuersystem . . .) und gesellschaftliche Trends, wie z. B. die Entwicklungen der Technologie, der ethischen Werte oder der Demographie (s. a. Kap. 1.1.2).
Beispiel Relevante Entwicklungen zur Unternehmensführung (Bosch-Gruppe):1)
Umweltentwicklungen
| Überraschend schnelle Erholung der Weltwirtschaft: Zuwachs der weltweiten Wirtschaftsleistung um 4 %. | |||
| Grundsätzlich positive Aussichten trotz vorhandener Risiken. | |||
| Schwellenländer in Asien und Südamerika dienten als Wachstumstreiber; in den USA blieb der Zuwachs hinter den Erwartungen zurück. | |||
| Erholung des Kfz-Marktes, insb. bei Kleinfahrzeugen. | |||
| Verzögerte Verbesserung der Lage der spätzyklischen Investitionsgüterindustrie. | |||
| Sich abzeichnender | |||