Эмоциональный интеллект в переговорах. Роджер Фишер

      Введение

      Мы не можем перестать испытывать эмоции, равно как мы не можем перестать думать. Важно научиться вызывать полезные эмоции в тех людях, с кем мы ведем переговоры, а также в самих себе.

      Вы ведете переговоры каждый день – договариваетесь, где вместе пообедать, обсуждаете цену подержанного велосипеда или решаете, когда уволить сотрудника. При этом вы всегда испытываете те или иные эмоции. Они могут быть позитивными (радость, удовлетворение) или негативными (гнев, разочарование, чувство вины).

      Как же справиться во время переговоров со своими и чужими эмоциями? Можно сколько угодно стараться их игнорировать, но они все равно никуда не денутся. Эмоции могут привести вас в смятение, ранить или заставить согласиться на невыгодные условия. Они могут отвлечь ваше внимание от вопроса, требующего немедленного решения. Какие бы переговоры вы ни вели, официальные или неформальные, кроме сосредоточенности на сути дела вам приходится тратить силы на анализ эмоций, переполняющих и вас, и окружающих, чтобы решить, как на это реагировать. Довольно сложно держать все это под контролем.

      В книге «Эмоциональный интеллект в переговорах» мы предлагаем способ решить эту проблему. Вы научитесь генерировать позитивные эмоции и справляться с негативными. Перестанете быть жертвой своих и чужих эмоций. На переговорах почувствуете себя увереннее и будете действовать эффективнее. Эта настолько мощная стратегия, что ее можно использовать даже в самых жестких переговорах – с недовольным сотрудником, сложным клиентом или с собственным супругом.

      Поскольку наша книга посвящена чувствам и переживаниям, мы (авторы – Роджер и Дэн) решили описать и собственный опыт. Мы включили ряд примеров из своей жизни, а также из многолетней профессиональной практики. Каждый из нас разработал собственную теорию ведения переговоров и консультировал множество самых разных людей – от ближневосточных переговорщиков до супружеских пар, от руководителей компаний до студентов университетов.

      Наша новая книга – результат исследований и персонального опыта. Она создана на основе работы «Переговоры без поражения. Гарвардский метод»[1], один из ее соавторов – Роджер. Книга положила начало процессу переговоров на основе учета интересов сторон (стратегия win-win[2]), который получил широкое распространение. Этот процесс предполагает, что переговорщики достигнут оптимальных результатов только через понимание интересов друг друга. Тогда они смогут прийти к соглашению, которое будет максимально отвечать их интересам (подробнее об этом в главе «Семь элементов переговоров»). Многие читатели, отмечавшие полезность книги «Переговоры без поражения. Гарвардский метод», сожалели, что в ней не рассматривался вопрос, как справиться с эмоциями во время бурных дебатов в семье или на работе. «Эмоциональный интеллект в переговорах» – попытка восполнить этот пробел.

      Книга вряд ли появилась бы на свет, если бы не профессор Джером Франк (к сожалению, ушедший из жизни), познакомивший нас. Интуиция подсказала ему, что у «переговорщика, интересующегося психологией», может сложиться взаимовыгодное сотрудничество с «психологом, интересующимся переговорами». Он оказался прав – и мы у него в долгу.

      Совместная работа над «Эмоциональным интеллектом в переговорах» продолжалась пять лет. Процесс занял гораздо больше времени и сил, чем мы предполагали. Отчасти из-за того, что мы с огромным удовольствием общались и многому научились друг у друга. Теперь мы вместе знаем гораздо больше об эмоциональной стороне переговоров, чем каждый из нас по отдельности – несколько лет назад.

      Мы хотим поделиться с читателями удивительными открытиями.

      Часть I

      Общая картина

      Глава 1

      Мы всегда испытываем эмоции, и порой с ними сложно справиться

      Потенциальный клиент готов отказаться от сделки в тот момент, когда вы уже обо всем договорились и осталось только поставить последние подписи. Вы купили новый автомобиль, и у вас возникли проблемы с двигателем, а продавец сообщает, что это не гарантийный случай. Морозным февральским утром ваша одиннадцатилетняя дочь собирается в школу и заявляет, что ни за что не наденет это пальто.

      В такие моменты, когда раздражение нарастает, а давление подскакивает, казалось бы, неуместно советовать, как вести переговоры. При всем желании быть конструктивным и рациональным вы можете отреагировать примерно так:

      «Вы не можете так поступить! Если вы откажетесь от этой сделки, я потеряю работу».

      «Я не понимаю, в чем проблема! Почините двигатель, или увидимся в суде!»

      «Ты наденешь это пальто, хочешь ты того или нет. И без разговоров».

      Возможно, вы сумеете сдержаться, но весь остаток дня будете думать только об этом. Если руководитель попросит