Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена. Джон Коттер
приемлемой скоростью.
Сама потребность в адаптации отнюдь не нова; еще Бенджамин Франклин говорил: «Переставая меняться, вы перестаете жить». Новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость, с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем.
Жизнь в мире ускоряется уже много веков. Она меняется все больше, все быстрее и все более сложными способами. Эта тенденция лишь усилилась, когда мы перешли из промышленной эпохи в эпоху информации.
Примеры этого ускорения и увеличения сложности легко найти. Количество патентов, выданных Ведомством по патентам и товарным знакам США, между 1960 и 1990 годами удвоилось. А за последние три десятилетия – еще утроилось. Проводному телефону понадобилось семьдесят пять лет, чтобы достичь отметки в 50 миллионов пользователей; у мобильных телефонов на это ушло двенадцать лет, а у iPhone – вообще всего три года. Исследование, проведенное IBM в 2018 году, показало, что примерно 90 % всех данных в интернете было создано за два предыдущих года.
Средняя продолжительность пребывания компаний в списке S&P 500 в 1965 году составляла тридцать три года. Сегодня – вдвое меньше. Репутационные риски подсчитать довольно сложно, но они, безусловно, выросли из-за широкого использования социальных сетей, постоянных уведомлений о новостях и расширения возможностей для публичной обратной связи сотрудников. Так, Glassdoor[1] ежемесячно посещают 32 миллиона уникальных пользователей. Эти примеры вполне репрезентативны и для изменений во многих других отраслях и областях жизни.
Перемены вокруг нас заставляют все активнее меняться и организации, которые дают нам работу, снабжают нас необходимыми товарами и услугами и управляют нами. В разных отраслях, секторах экономики и регионах это, бесспорно, может выглядеть очень по-разному. Но – если говорить в целом – само количество организационных инициатив, направленных на внедрение изменений, сейчас намного выше, чем тридцать лет назад. Пятьдесят лет назад практически ни в одной организации не шла речь о трансформации корпоративной культуры, а сейчас такие разговоры идут сплошь и рядом. Растущее количество этих инициатив заставляет все больше и больше компаний организовывать отдельные офисы управления проектами (ОУП).
Мировой индекс неуверенности[2]
Вместе с ростом скорости и сложности перемен в последние два десятилетия в мире резко растет и уровень неуверенности – эти два явления связаны напрямую. Сложные перемены оказывают именно такой эффект. Из-за высокого уровня экономической и политической неуверенности иной раз трудно бывает понять, какие инициативы необходимы, чтобы сохранить конкурентоспособность и воспользоваться новыми возможностями.
К сожалению, как мы увидим в примерах, приведенных в книге, внутренние перемены
Сайт с анонимными отзывами сотрудников о компаниях.