4 роли руководителя. Елена Виль-Вильямс
же, нет. Психологи, психотерапевты, социологи решают другие вопросы, связанные с психическим здоровьем людей, с различными социальными и общественными процессами, но не с вопросами управления бизнесом.
Вместе с тем Руководитель должен обладать определенным набором компетенций, навыков и инструментов, управленческих Ролей, которые позволяют максимально эффективно подключать личностные и командные ресурсы при решении бизнес задач.
В нашей книге мы приводим описание различных ролевых инструментов, которые могут помочь Руководителю решать его повседневные управленческие задачи. В частности, мы даем описание Интегративной Ролевой Модели (ИРМ), на основе которой можно создавать Роли под конкретные задачи, различных типов Сценариев взаимодействия, а также Ролевого Коучинга – нашего авторского метода, который мы используем в работе с руководителями для создания эффективного ролевого репертуара.
Вопросы, которые нам часто задают руководители:
– Как сотрудничать с теми коллегами по работе, которые в этом сотрудничестве не заинтересованы?
– Как управлять компанией, если собственник постоянно перехватывает управление, дублирует ваши действия?
– Как внедрять новые модели бизнеса, если в команде сформировался жесткий конфликт между «консервативной» частью управленческой команды и «новаторами», между теми, кто «за», и теми, кто «против» этих изменений. Что делать, если среди тех, кто «против», есть люди, с которыми я построил этот бизнес?
– Можно ли брать на работу руководителя из другого бизнеса?
– Как находить взаимопонимание с теми руководителями, которые думают о деле исключительно в рамках собственных личных интересов?
– Как управлять талантливым сотрудником, который заболел «звездной болезнью»?
– Как управлять эмоциональными людьми и как правильно разрешать конфликтные ситуации, когда основная часть персонала, который находится под вашим управлением, – это женщины?
– Как договариваться со своей супругой, с которой мы успешно управляли бизнесом в течение многих лет, по конкретным бизнес вопросам, и стоит ли для этого отдавать ей управление частью бизнеса, если она на этом настаивает?
– Как реагировать на провокационный стиль руководителя другого подразделения, который почему-то считает, что я «выскочка», и постоянно разжигает между нами конфликт и жестко манипулирует?
– Как объяснить новому руководителю, имеющему успешный опыт работы в другом бизнесе, что в нашей компании все должны «гореть» на работе?
– Что и с кем делать, если коммуникативный стиль нового генерального директора приводит в состояние растерянности всю команду топ менеджеров?
– Если руководитель другого подразделения постоянно на собраниях делает некорректные замечания в мой адрес, как понять, он делает это нарочно или нет?
– Как сплотить команду руководителей, которая состоит из одних «творческих