Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов. Лесли Р. Кратчфилд
то, что мы узнали, искренне нас удивило; можно даже сказать, наши выводы нанесли сильный удар по принятой в отрасли точке зрения. Достижение масштабных социальных изменений далеко не всегда связано с одним лишь построением организации и ее последующим масштабированием.
Многие из этих НКО не имеют идеального менеджмента, не у всех достаточно хороший маркетинг и как минимум половина из них не особенно высоко котируется в привычных рейтингах благотворительных организаций, поскольку для них важнее реальное влияние, чем снижение доли накладных расходов в бюджетах. Они делают все необходимое для получения результатов.
По мере углубления в исследование мы все чаще замечали, что многие прежние представления о том, что делает великие НКО великими, постепенно отходят на второй план. Оказалось, что в подавляющем большинстве книг на тему управления в социальном секторе написано о вещах, которые далеко не всегда ведут к росту влияния. Мы не нашли серьезных подтверждений целому ряду распространенных мифов об идеальных НКО.
Вставка 1.1. Профили организаций
Миф 1. Идеальный менеджмент. Некоторые из изученных нами организаций не особенно хорошо управляются в традиционном смысле слова. Одни считают такие вещи, как система, процесс и стратегический план, приоритетными, а другие ведут более хаотичную деятельность и относятся к слову «план» почти как к ругательству. В той или иной степени менеджмент необходим всем им (см. главу 8), однако этого явно недостаточно, чтобы объяснить, как и почему эти организации достигли столь высокого уровня влияния.
Миф 2. Осведомленность о бренде. Хотя названия нескольких из изученных нами организаций довольно хорошо известны, мы с удивлением поняли, что мало кто из них фокусируется на маркетинге как таковом. Для некоторых традиционный массовый маркетинг – это важнейшая часть стратегии влияния, для других это совсем не важно.
Миф 3. Прорывная новая идея. Хотя некоторые НКО и вышли на рынок с радикальными инновациями, другие взяли старые идеи и дорабатывали их, пока не добились успеха. Как мы увидим далее, их успех часто зависит не от идей и моделей, а от того, как они внедряют эти идеи и насколько успешными оказываются их инновации.
Миф 4. Формальное заявление о миссии. Очевидно, что все эти НКО руководствуются серьезной миссией, видением и общими ценностями. В реальности внутренняя согласованность в них возникает благодаря одержимости (несмотря на отсутствие идеального менеджмента). Однако лишь немногие из этих НКО тратят время на фиксацию своей миссии на бумаге – большинство из них слишком заняты тем, что просто живут в соответствии с ней.
Миф 5. Высокие оценки по привычным показателям. Когда мы изучили традиционные показатели оценки эффективности НКО, такие как величина коэффициента накладных расходов, оказалось, что у многих из этих НКО значения далеки от оптимальных. В ряде случаев они