Управление человеческими ресурсами в сфере физической культуры и спорта. М. П. Бондаренко
и существуют, и если этих целей можно достичь только с участием людей, что, безусловно, так, то забота менеджеров о приверженности и высоких показателях работы у этих людей не является чем-то противоестественным, и свойственно не только идее УЧР, – это существовало и в старые добрые времена управления персоналом, до изобретения УЧР. Значение имеет, как руководители обращаются с людьми и что они дают им взамен. И философия УЧР может дать положительные ориентиры по подходам к управлению людьми, например идею обоюдных обязательств.
Можно также привести доводы в пользу того, что те изменения, которые произошли за последние десять или около того лет в управлении людьми, произошли в связи с изменениями окружения, в котором действуют организации, а не из-за того, что руководителей захватила идея УЧР как логическое обоснование эксплуатации работников. Многие работодатели делали это на протяжении многих лет, – они не нуждались в УЧР в качестве оправдания, даже если они слышали о нем.
Противоречия УЧР
Карен Легге (Karen Legge, 1998) считает, что идея УЧР содержит следующие внутренние противоречия.
Комплиментарность и логичность стратегий «обоюдной поддержки» для достижения приверженности, гибкости, качества и т. п.
Проблемы, связанные с приверженностью: Гест (David Guest, 1987) ставит вопрос так: «приверженность чему»?
УЧР, похоже, разрывается между преимуществами индивидуализма (концентрация на индивидууме) и коллективизма (работа в команде и т.п.). Существует потенциальная напряженность между развитием сильной корпоративной культуры и способностью работников реагировать гибко и адаптивно.
Гест (David Guest, 1999а) считает, что существует два противоречивых момента в УЧР. Первый, как его сформулировала Легге (Karen Legge, 1995b; 1998), заключается в том, что хотя на словах руководители могут выражать заботу о работниках, реальность гораздо более неприглядна. Киной (Keenoy, 1997) выражает недовольство по поводу того, что «действительно, загадкой УЧР остается то, как при наличии такого явно ошеломляющего опровержения оно сохранило свое влияние и присутствие как институт».
Однако другие авторы просто заявляют, что УЧР не работает. Скотт (Scott, 1994), например, считает, что как руководители, так и работники являются пленниками своей истории, и полагает, что им трудно перейти к взглядам своих традиционных противников.
Все эти точки зрения противоречивы. Гест (David Guest, 1999а) отмечает, что «трудно рассматривать УЧР как основную угрозу (хотя чему оно угрожает, не всегда понятно), заслуживающую серьезного критического анализа, заявляя в то же время, что оно не практично или не эффективно».
1.6. УЧР и управление персоналом: сходство и различия
Дэвид Гест (David Guest, 1986b) писал: «Персонал и УЧР: вы можете объяснить разницу?» Одним из первых ответ на этот вопрос дал Армстронг (Armstrong, 1987):
Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто набором заглавных букв или старым вином, разлитым в новые бутылки. Действительно, это может быть не больше и не меньше, чем другое название