Настольная книга исследователя. Марина Климашевич

      Пример. Вы банк, который собирается занять место, освободившееся на рынке после ухода Google Play и Apple Pay. Вы собираетесь предложить оплату через QR-коды. У вас есть банковский продукт, например, дебетовая карта. У вас есть партнеры, бонусами от которых вы можете стимулировать держателей дебетовой карты пользоваться новой платежной системой. Все партнеры – офлайн-магазины электроники и техники.

      При этом вы начинаете ставить бизнес-задачи и понимаете, что развивать новую платежную систему (QR-коды) вам важнее, чем расширять текущую аудиторию продукта (дебетовой карты) или текущую аудиторию банка (другие банковские продукты). Вам следует привлекать любую аудиторию к вашей новой платежной системе. То есть необходимо учитывать не только пользователей банка, но и новую для него аудиторию.

      Анализируя на следующем этапе бизнес-задачи, вы понимаете, что оплата QR может быть удобна не только и не столько в офлайн-магазинах электроники, но и в тех областях, где важна скорость платежных операций, или в частых для посещения местах, в покупке повседневных товаров и пр.

      Когда вы ставите задачу «как развивать новую систему платежей через текущую аудиторию банковского продукта, такого как дебетовая карта в офлайн-канале», вы, конечно, что-то получите. Вы сможете нарисовать некий путь пользователя и выявить определенные барьеры на пути пользования к новой системе платежа. Но вы не увидите ни того, что в офлайне таких людей в целом мало (большинство потребителей покупает электронику онлайн, в других магазинах), ни того, что лояльная к вам аудитория – не единственная, благодаря которой можно развивать продукт.

      Насколько эффективен регламентированный путь по сравнению со всеми остальными путями, можно понять, только когда на этапе постановки бизнес-задач вы ее расширяете и кодируете широкий пул потенциальной аудитории – и пользователей дебетовой карты, и пользователей других ваших продуктов, и новых пользователей для вашего банка, и тех, кто покупает электронику у ваших партнеров, в других магазинах, офлайн, онлайн, и тех, кто совершает любые другие покупки. Не лишним будет узнать, как покупатель относится к ушедшим системам оплаты, пользовался ли он ими ранее, рассматривает ли он что-то новое в этой сфере.

      В итоге может оказаться, что выход на новых партнеров (не электроники) для привлечения новых для банка людей более экономически привлекателен, чем развитие системы QR-кодов для текущих партнеров. Несмотря на то, что в случае с текущими партнерами и текущей аудиторией не надо делать никаких существенных вложений, в этом сценарии результат может оказаться слишком скромным (оплат через QR), гораздо меньше, чем при других вариантах развития, которые требуют инвестиций, но и прибыль принесут несопоставимо большую.

      Широта типов аудиторий в данном случае защищает нас от поиска решения заведомо ложного уравнения.

      В цифровом мире покупатели часто чувствуют растерянность