Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час. Джефф Сазерленд
найгіршої команди? Ви, можливо, гадаєте, що вийшло співвідношення, яке спостерігалось у Єлі, – 10: 1 (тобто повільній команді потрібно було понад два місяці, щоб досягти того, що швидка команда робила за тиждень). Однак правильна відповідь та, що між командною й індивідуальною продуктивністю існує значно більша різниця. Насправді повільній команді треба було не десять тижнів на роботу, яку швидка команда могла виконати за тиждень, а дві тисячі тижнів. Отакою великою є різниця між найкращою і найгіршою командами. То на чому слід зосередити вашу увагу? На індивідуальному рівні, де ви можете досягти покращення в десять разів, якщо якимось дивом зробите всіх своїх працівників геніями? Чи на командному рівні, де можна збільшити продуктивність до нечуваних розмірів, навіть якщо просто зробити свої найгірші команди посередніми? Звичайно, якщо націлюватись на посередність, то її ви й отримаєте. Але що, як ви зможете зробити всі свої команди найкращими?
У певний час у певному місці з певними невеликими групами людей усе стає можливим. Навіть якщо ви ніколи не мали таких команд, ви бачили їх у дії. Ви чули про них захоплені розповіді. Про їхні можливості складають легенди. Особисто я виріс поблизу Бостона і живу там зараз, а тому мені спадають на думку такі видатні команди, як Celtics 1980-х у баскетболі чи New England Patriots часів Тома Брейді в американському футболі. Коли ці команди виходили на поле, здавалося, вони грають не в ту гру, що всі інші. Пересування, кидки та удари, які колись здавалися неможливими, раптом стали звичайною частиною плану гри. Це було так, наче на цих гравців спустилося просвітлення і деякий час вони просто не могли помилятися. Ларрі Берд рухався майданчиком і пасував м’яч навіть не дивлячись, здавалося б, у порожнечу. Але, коли м’яч уже виходив за межі поля, Кевін Мак-Гейл просто виникав саме там, де він і мав бути. А потім кидав м’яч на край знову, наче не дивлячись, – і Роберт Періш тут-таки опинявся в ідеальній позиції для кидка. Таке абсолютне поєднання мети й довіри якраз і робить команду видатною.
Нам усім випадало бачити такі команди. Декому з нас пощастило попрацювати з однією з них (чи більше) у своєму житті. Коли я створював Scrum, то шукав те, що мають надефективні команди, але не мають інші. Чому так виходить, думав я, що одні команди змінюють світ, а інші в’язнуть у посередності? Що спільного мають між собою дійсно чудові команди? І, ще важливіше, чи можемо ми їх відтворити?
Виявляється, відповідь є ствердною.
У своїй оригінальній праці «Розробка нового продукту», де описане те, що пізніше стало Scrum, професори Такеучі та Нонака дали характеристики команд, які вони бачили в найкращих компаніях світу.
1. Надзвичайні. Вони мають відчуття надзвичайної мети. Ця вища мета дозволяє їм переходити зі звичайних у надзвичайні. Цілком реально саме рішення бути не пересічними, а видатними змінює їхній погляд на самих себе та свої можливості.
2. Автономні. Ці команди самоорганізовані й самокеровані. Вони мають право приймати