Как думают великие компании: три правила. Майкл Рейнор
имело только то, что они занимали прочные позиции в поле неценовой конкуренции и что их формула рентабельности определялась увеличением доходов.
Стоит ли вам искать таланты и развивать способности своих сотрудников или нужно налаживать процессы, позволяющие расширять возможности вашей организации? Правильным будет тот вариант, который обеспечивает максимальное усиление позиций в поле неценовой конкуренции и максимальный вклад в формулу рентабельности за счет увеличения доходов.
Какой тип руководства обеспечит корпорации максимальный успех? Нужен ли ей жесткий харизматичный вождь, двигающий компанию вперед силой воли, или, наоборот, ей нужны скромные, осторожные руководители, не претендующие на единоличную славу? И снова мы можем сказать только одно: имеет значение только то, концентрирует ли данный лидер усилия на формировании прочных позиций в поле неценовой конкуренции и придерживается ли он формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, или нет.
Ни в какой-либо отрасли, ни во всей нашей выборке выдающихся компаний мы не смогли обнаружить ни одного иного значимого (даже в широком понимании, с учетом рецептов на уровне житейской мудрости) и незыблемого правила. В любых ситуациях, при любых условиях и ограничениях наши отборные компании упрямо и неизменно соблюдали только первые два вышеуказанных правила.
Расширяющиеся рынки? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Застой или спад в экономике? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Технологический прорыв? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Нашествие саранчи или зомби? Апокалипсис? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Возможно, это вызовет удивление, но отсутствие других важных правил, кроме «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, – это отнюдь не повод к тому, чтобы отключать мозги. Требование строгого соблюдения этих двух правил означает, что все остальное можно обсуждать, и это ставит перед руководством компании трудную задачу – определить, как в максимальной мере соблюсти эти два главных правила в условиях чрезвычайно жесткой конкуренции и резких изменений экономической среды. Иными словами, строгое соблюдение этих правил требует достаточной гибкости.
Чтобы продемонстрировать глубину изменений, которые могут потребоваться для сохранения позиций в поле неценовой конкуренции и формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, обратимся снова к истории нашего «чудотворца» Heartland. Анализ показателей (с помощью статистического метода, описанного в главе 2) позволяет разделить эту историю на два существенно разных периода, две эры: с 1985 по 1994 г. и с 1995 по 2010 г. В течение эры 1 показатель ФР у Heartland составлял в среднем почти 18 %, в то время как среднее процентное значение