Глубокие интервью Сергея Белановского. Том II. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) системы, интервью с Е. А. Антоновой «Реорганизация производства на судоремонтном заводе», 1985-1988, 2006. Сергей Белановский
с этой проблемой. очень долго пришлось бороться за то, что не следует залапать в плане снижение заболеваемости. Надо сначала повести мероприятия, по факту получить снижение, то есть реально достичь 5% вместо 7%, и тогда уже писать в плане 5%.
Переход от способа организации заработной платы, основанном на трудовых нормах, к организации зарплаты на основе плановых показателей, требует решения ряда принципиальных вопросов. Во-первых, необходимо обучить рабочих и в особенности бригадиров методике расчета плана. Следует учитывать, что переход от трудовых норм к показателям плана означает явное ужесточение требований к рабочим. Сейчас на нашем заводе бригадам планируется объем производства, часовая выработка, номенклатура работ по срокам, объем и заказам, объемы работ по важнейшим судовладельцам, численность работников, затраты заработной платы на рубль продукции (объема ремонта) и на один сметный час выполняемых работ. В настоящее время бригадам не выдаются только нормативы затрат сырья и материалов, а в остальном у них имеется полный комплект хозрасчетных показателей. Это мощный уровень хозрасчета, существующего не на бумаге, а в действительности. Оказалось, что внедрить эту систему можно за 4 года, но для этого потребовалось не просто научить этому рабочих, а потребовалось объяснять всю ситуацию на заводе, стоящие перед заводом задачи, роль рабочих в выполнении этих задач.
Во-вторых, работники аппарата заводоуправления и цехов на сегодняшний день не готовы осуществлять такую работу. Работники отдела труда и заработной платы не психологи, а люди, ориентированные на то, чтобы «давить» на рабочих. Проблем, которые в результате такой политики возникают перед рабочими, эти люди не знают и не осознают. Необходимо глубокое разъяснение этим людям (работникам управления) их задач и роли самих рабочих. По сути дела необходимо наладить взаимодействие между рабочими и службами управления. На сегодняшний день службы управленческого аппарата совершено к этому не готовы. Не готовы они и еще по одной причине. Начиная работу по привязке организации заработной платы к плановым показателям очень трудно осознать, в каком громадном объеме нужно проводить эту работу. Работники заводоуправления ничего не получают от этой работы, кроме сильной головной боли. Здесь же действует еще и фактор неверия, так как относительно результатов неизвестно, будут они или нет, а головная боль появляется уже сейчас.
Вопрос: Когда Вы начали эту работу, Вы понимали, что она затянется на 5—6 лет? Взялись бы Вы та поведение данной работы, если бы заранее знали ее объем?
Если бы я знала это наперед, то никогда в жизни, даже при всем моем авантюризме, не взвалила бы на свою голову такую нагрузку. А уж наши более трезвые сотрудники (я имею в пилу наш институт) тем более никогда не ввязались бы в такой кошмар. Все произошло самым глупым образом, как это обычно и бывает. Глупейшая ситуация