Бедные, бедные взрослые дети. Галина Гонкур
они рисовали что-то жизнерадостное пальцами на растянутых листах ватмана. Один человек окунал пальцы в краску, а второй водил рукой коллеги по бумаге, создавая рисунок – все это называлось «Программой арт-терапии для бизнеса» и, по задумке Сциллы, должно было служить укреплению связей в коллективе и раскрытию творческих чакр сотрудников. Раздавленные прямо на ватмане пинские комары гибли не даром, а для искусства, и выдавленная из их брюшка кровь скрепляла связи и чакры намертво.
То их собирали в офисе, прямо в большом конференц-зале, откуда предварительно выносили всю мебель, и, завязав половине сотрудников глаза глухими темными повязками, заставляли их падать назад, в руки второй, не ослепленной половине. Излишне, наверное, говорить, что это тоже был важный инновационный метод развития межличностной коммуникации, направленный на увеличение доверия между коллегами. Эта история, кстати, закончилась травмированным копчиком у их финансового директора: его, мужчину с весом в районе полутора центнеров, не смогла поймать Кира, их офис-менеджер, девушка маленькая и хрупкая, поставленная с ним в пару. Он рухнул плашмя и очень неудачно приземлился, так как был вынужден еще и придержать в полете не удержавшуюся на ногах Киру. Они живописно легли на пол бутербродом, Кира, к ее счастью, сверху. Потом Кира смущенно вскочила на ноги, боясь помять юбку и репутацию, а финдира подняли уже сотрудники «скорой помощи», примчавшиеся на вызов, строго уложившись в принятый 20-минутный норматив, – тоже, наверное, дрессируют их там.
В этот раз внедряемая Сциллой методика была не такой опасной для жизни и здоровья. После посещения каких-то курсов у японского бизнес-тренера в Варшаве, Сцилла приехала окрыленная свежей идеей. Согласно этой методике, теперь офисы должны были поочередного руководить работой друг друга на протяжении квартала, что, по задумке авторов методики, должно было служить укреплению горизонтальных связей в компании. Окончанием этого периода должен был послужить отчет, где текущему руководителю следовало сравнить цифры на входе в период и на выходе из него. Естественно, предполагалась динамика, ура-ура и кривая продаж движется стремительно вверх.
Сейчас заканчивался квартал, когда таким руководителем был Михайлов. Кстати, звали его Эдуардом, но имя Наташе не нравилось, как и его обладатель, и она избегала произносить его, стараясь либо обращаться к Михайлову как-то безлично, либо не обращаться вообще. До ухода в отпуск Наташе надо было подготовить отчет по работе московского офиса и отдать его Михайлову. А тот уже сводил цифры по макро-региону (Россия, Украина, Беларусь) и отчитывался перед Делакруа и старшими коллегами из Европы.
Вот тут и крылась многообещающая для Наташи возможность подгадить мажору-конкуренту. Придуманная схема была некрасивой, откровенно мошеннической, но, в понимании Наташи, должна была послужить доброму делу аж два раза: во-первых, помочь ей занять вожделенное место регионального бренд-директора, что, несомненно, послужит