От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных. Марк Эффрон
в себя:
• шаг первый – ставьте крупные цели: как ставить перед собой цели, повышающие продуктивность;
• шаг второй – подстраивайте поведение: какое поведение способствует продуктивности в той или иной ситуации;
• шаг третий – развивайтесь быстрее: как быстрее всего развить самые важные навыки;
• шаг четвертый – налаживайте связи: с кем следует налаживать связи и почему;
• шаг пятый – максимально соответствуйте: как понять стратегию своей компании и адаптироваться к ней;
• шаг шестой – притворяйтесь: почему иногда не следует «быть собой»;
• шаг седьмой – следите за самочувствием: как заботиться о здоровье, чтобы поддерживать высокий уровень продуктивности;
• шаг восьмой – не отвлекайтесь: как избегать советов, способных помешать высокой продуктивности.
Эти рекомендации не только научно обоснованы – я лично видел, как благодаря каждому из перечисленных шагов сотрудники превращались в успешных руководителей в различных областях, отраслях и уголках земли. И я также видел, как одаренные люди терпели неудачу, поскольку не следовали этим основополагающим правилам.
Будучи помощником американского конгрессмена по кадровым вопросам, я наблюдал, как двое очень умных и перспективных сотрудников боролись друг с другом за желанную должность начальника штаба. Один сосредоточился на том, чтобы стать специалистом в разработке и принятии законов. Другой тем временем знакомился с другими начальниками штабов, изучал их деятельность и налаживал связи с теми, кто мог повлиять на его будущее. Когда конгрессмен решал, кого выбрать начальником штаба, широкие связи второго претендента (шаг четвертый: «Налаживайте связи») стали решающими.
Проводя консультации по всему миру для крупных компаний с комплексной структурой, я видел руководителей, выбывших из игры: они не поняли, что новая стратегия их компании требовала нового подхода к работе.
Восемь шагов действительно увеличивают продуктивность, и вы можете освоить их все.
Генеральный директор одной крупной медицинской организации сумел превратить стартап в компанию стоимостью пять миллиардов долларов, насчитывающую пять тысяч сотрудников. Его сосредоточенность на предпринимательской деятельности, нацеленность на результат и обаяние внесли решающий вклад в успех компании. К сожалению, лидер увеличившейся компании должен был выстроить инфраструктуру и режим работы необходимым для процветания образом. Но генеральный директор отказался менять свой подход в соответствии с изменившимися нуждами компании (шаг пятый: «Максимально соответствуйте») и в итоге не только потерял работу, но и лишил работы других руководителей. Я встречал лидеров, повысивших свою продуктивность до максимума, начав ставить перед собой не пятнадцать-двадцать целей, а сосредоточившись на том немногом и самом важном, что