Как не лажать по-крупному в малом бизне$е. Роман Середа
стоит в Италии 3 евро, в Украину должен заезжать по 6 евро (то есть налоги и все платежи надо делать с цены 6 евро). Да, вот прямо так: был утром по 3, а стал к обеду по 6. Почему? Да потому что аналогичные утюги все возят по 6, вот и у вас по бумагам они будут 6! Извольте подписать вот здесь и здесь, а деньги в кассу.
Тогда ко мне и начало доходить, почему у нас в стране все дороже, чем в Европе. С одной стороны, таким образом государство должно пресекать занижение стоимости товара с целью экономии на уплате налогов (реально купил на заводе по 10, а везешь как будто по 5, соответственно, налоги платишь с 5). С этим согласен. Но! Что если товар действительно столько стоит? Почему конечный покупатель должен переплачивать в разы за товар, цена которому копейки?!
Получается, что, например, утюг стоит в Италии на заводе 3 евро, мы как представители завозим его по 6 (с учетом стоимости перевозки и уплаты всех налогов, пошлин и т. д.). То есть 6 евро – это наша себестоимость. Дальше фирме надо заработать. Конечному потребителю продавать не будешь – так объемов не добиться. Нужны дилеры. Нацениваем примерно процентов 30 сверху, округляем и отдаем оптом, например, по 8 евро. Дилер тоже берет товар для заработать. Он ставит сверху своих примерно процентов 30 и выкладывает на полки утюг по 10—11 евро. Потом приходит лох, извините, потребитель и берет утюг, который в итальянском магазине стоит 5—6 евро за 10—11 евро. Вот и вся математика.
В общем, понимая, что прилично на этом не заработать и тех наценок в два-три раза, как планировалось, нам не видать, мы начали строить дилерскую сеть. Оказалось, что и тут мы не разобрались, как работает этот рынок. Дилерская сеть тупо не строилась. Те, кому мы предлагали распространение товара, в основном делились на две категории. Первая – представители уже известных торговых марок бытовой техники. Вторая – коммерсанты, готовые браться за все, лишь бы не платить наперед. Первые не хотели продвигать еще один аналогичный, но нераскрученный бренд сомнительного качества (сервисной сети у нас не было). Вторые – соглашались, брали прайсы, образцы… и все, мы их больше не видели.
Как всегда, я много раз созывал команду на собрания, мы штурмовали мозги до первых звезд. Вырисовывалось два выхода из ситуации. 1) раскрутка бренда, построение сервисной сети и раздача регионального дилерства лучшим из лучших. 2) временно убрать из цепочки дилерство, заняться распространением напрямую оптовикам.
Немного изучив ситуацию, стало известно, что вывод бренда на рынок, так, чтобы его знали если не все, то большинство, стоит около 5 млн долларов, а построение сервисной сети, даже на базе уже существующих всеядных ремонтных мастерских, тоже влетало в копеечку (плюс из-за таможенных нюансов оказался очень сложным вопрос по доставке деталей из Италии). Понятное дело, нам пришлось остановиться на втором варианте – работа без диллеров.
Мы взяли в штат специального менеджера и дали ему бренд.
Первыми,