Ingeniería de Costos de Manufactura para todos los niveles. Gilberto Rosas

      La filosofía implicada en el título de este capítulo era la tendencia más vanguardista que anhelaba implementar como cultura empresarial toda compañía manufacturera de alto nivel. Tomé conciencia de esto cuando yo empezaba a tomar impulso en mi carrera como empleado de una empresa de inyección de plástico de alto volumen, con una posición de jerarquía y responsabilidad como gerente de costos, evaluando principalmente nuevos negocios y proyectos de inversión de capital.

      Los gerentes de todas las áreas éramos capacitados en normas ISO y en cualquier otro entrenamiento de calidad para la certificación requerida por los clientes. El comienzo no fue tan sencillo. Meses antes de dicha etapa, prácticamente en mis inicios laborales, recién había terminado la carrera de Ingeniería y comencé siendo empleado a nivel operativo-administrativo como estimador de costo-precio y evaluador de inversiones de capital.

      En aquel incierto inicio uno de los factores más críticos para la mayoría de las empresas era la calidad, ya que no existían la estandarización o la documentación correcta ni mucho menos las herramientas electrónicas como en la actualidad, por lo que cada gerente de calidad tenía una forma específica de ejecutar su administración. Otra característica era la adjudicación de la responsabilidad en este campo de las piezas manufacturadas al gerente y a su equipo de trabajo, generando un proceso lento de liberaciones, retrabajos en exceso y sobre todo altos costos de manufactura.

      Quizás eran tiempos más simples y sencillos para la producción, ya que solamente eran evaluados con base en la productividad, es decir, en la cantidad de piezas elaboradas por turno. Esto era un terrible dolor de cabeza para el cliente, los gerentes de otras áreas y hasta para los accionistas, ya que el Área de Operaciones (también llamado Producción), con el único objetivo en mente de llegar a la cuota de piezas por día para alcanzar los bonos e ignorando cualquier premisa de «hacerlo bien a la primera», producía con todo el ímpetu y devoción que el supervisor indicaba en la pizarra.

      Uno de los principales problemas consistía en que los parámetros eran completamente inestables, ya que cada turno tenía la creencia de poder generar más piezas si ignoraba el tono de color o la cantidad de piezas incompletas, o incluso se buscaban desviaciones de calidad por defectos que se consideraban pequeños, lo que derivaba en una producción excesiva hasta llenar el almacén. De este modo, ajustaban temperatura y presiones, dependiendo de la estación del año; de cualquier manera, el afortunado y atinado filtro de calidad encontraría el pequeño lote defectuoso generado con las primeras piezas del set up por el cambio de parámetros, mientras que los auditores de calidad, que eran un batallón de boinas blancas, simplemente no daban abasto y terminaban viendo puntos de colores en el aire por intentar validar cada pieza manufacturada.

      La empresa en la que trabajaba tenía alrededor de 200 moldes de inyección, de los cuales 50 moldes eran de 120 cavidades, trabajando 20 segundos de ciclo los 365 días del año debido a la demanda del cliente.

      A pesar de que hubo varios inútiles y frustrados intentos por contener este problema, manteniendo la responsabilidad solo en el Departamento de Calidad provocaba batallas campales entre este departamento y el Área de Producción, así como discusiones sinfín y culpas que se repartían al primero que se cruzaba entre las trincheras de los gerentes de cada sección.

      Mientras tanto, esta empresa y muchas otras que trabajaban bajo la misma estructura sufrían enormes pérdidas económicas o, en el mejor de los casos, no generaban el nivel de EBITDA (indicador financiero cuyo acrónimo significa en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization; y en español «beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones»), objetivo puesto por los accionistas o dueños.

      Casi siempre existe una excepción que confirma la regla, y esta inoperancia financiera pudiera obedecer a otros factores externos, pero, por lo general, la evidencia apuntaba principalmente a la incorrecta gestión de la calidad, originando gasto de horas extras generadas por la contención de la calidad, por la falta de procedimientos, de estandarización y sobre todo de capacitación.

      Fue una época de observar el desfile aparentemente interminable de gerentes de calidad que no lograban alcanzar los objetivos de partes por millón defectuosas requeridas. Esa fue la constante durante casi dos años, hasta que se empezaron a escuchar teorías que afirmaban que «la calidad era responsabilidad de todos». Así fue cómo el director general de la compañía comenzó a mover sus fichas para contratar, implementar y capacitar al personal requerido para llevar a cabo dichas filosofías de calidad, importadas de Japón, buscando certificaciones y herramientas de una empresa de primer nivel. A partir de ese momento, el nuevo gerente de calidad gestionaría los mecanismos y los entrenamientos necesarios para que todos los miembros de la compañía fuéramos responsables, reduciendo personal de auditorías e incrementando la capacitación y formación para la implementación de sistemas robustos. Se lograban así las ambicionadas certificaciones para retener a los clientes, pero sobre todo para estandarizar no solo los parámetros de calidad, sino también la mayoría de los procesos y las validaciones del usuario.

      Estos breves párrafos se incluyen como un prefacio ejemplificativo que nos ayudará a comprender más adelante el concepto que se expone en este libro, así que es muy importante que durante toda la lectura mantengamos este concepto de que «la calidad es responsabilidad de todos».

      En una compañía somos como un tren de engranes en donde hasta el más pequeño es necesario para transmitir movimiento al más grande de manera puntual y efectiva.