HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг. Нина Осовицкая
средний уровень заработной платы регионального директора составляет 110 тысяч рублей. Уровень заработной платы победителей проекта – выше 200 тысяч рублей.
Поставленная задача № 4: снизить текучесть региональных директоров.
Достигнутый результат: с 2015 по 2017[5] год текучесть снизилась на 25,8 %.
Интервью с Александром Амосовым, руководителем отдела операционного менеджмента BIOCAD.
Было ли на старте проекта очевидно, что философия KANBAN будет успешно применена с учетом деятельности вашей компании?
– Для нас совсем не было очевидно, что философия KANBAN и другие agile-методологии будут успешно работать в компании. Почему выбрали именно KANBAN? Все очень просто. Мы поняли, что работать так, как работали раньше, больше нельзя. Все, что мы делали, применяя классическую каскадную модель, устаревало спустя 2 недели после составления плана проекта, поэтому и решили перейти на agile.
Самые широко распространенные agile-методологии – KANBAN и SCRUM. Мы остановились на KANBAN, так как он более прост во внедрении и в отличие от SCRUM является скорее эволюционным, чем революционным методом управления проектами. Мы старались минимизировать сопротивление сотрудников, предложив всего лишь взглянуть под другим углом на свою работу. Могло ли это «не взлететь»? Конечно, могло, и несколько раз так и было. Первые попытки внедрения KANBAN предпринимались еще в 2014 году. Правда, тогда мы использовали только физические доски, и это не принесло результата. Все изменилось, когда мы разработали информационную систему в январе 2017 года.
Вскоре после запуска систему переименовали: теперь она называется не KANBAN, а REPKA. Такое название было выбрано по двум причинам. Во-первых, оно расшифровывается как Request, Plan, Kanban и символизирует переход к сервис-клиентской парадигме. Изначально у системы было три основных функции: управление запросами, управление планами проектов, визуализация в виде KANBAN-доски. Вторая причина – связь слова «репка» с вытягивающей системой.
Сейчас, оглядываясь назад, можете ли вы сказать, что какие-то исследования дали вам максимум информации, а какие-то, возможно, не были обязательными?
– С амым полезным на этапе исследований было наблюдение за работой коллег из R&D-департамента, а также консультация с ними. Один из ключевых руководителей поверила в идею на старте и стала использовать KANBAN сначала в виде физических досок, а потом и в информационной системе. Мы смотрели, как работает подразделение, задавали вопросы и стремились учесть все эти данные при разработке.
Вы использовали большой спектр инструментов внутренних коммуникаций. Какие каналы и форматы оказались наиболее эффективными с точки зрения вовлечения и информирования сотрудников?
– Инструменты внутренних коммуникаций помогают продвигать проект внутри компании. Это, безусловно, важно, но ключевую роль в вовлечении и информировании сотрудников сыграло массовое обучение. Мы проводили тренинги для команд, показывали, как их работа будет строиться в системе, чем это им поможет. Всплеск активных пользователей – с 50 до 700 сотрудников
Данные за первое полугодие 2017 года.