Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе. Михаил Рыбаков
или руководитель, приживается в компании, развивает соответствующее направление. Но часто такие варяги вызывают разочарование. А вера в спасителя заканчивается его обесцениванием. Порой через одну должность проходит целая череда людей – к каждому следующему доверия все меньше. Я знаю владельца, сменившего больше десятка коммерческих директоров. Он пришел к странному выводу, что грамотных специалистов в Москве найти ну очень трудно…
Почему же новый специалист или подразделение часто не решают исходную задачу? Потому что просто наем человека – это не системное решение. А вера в чудо: придет супермен и героически справится со всеми проблемами.
К тому же появление нового отдела или должности усложняет компанию, управление ею зачастую становится еще более хаотичным. Новые регламенты, согласования, отчеты, больше совещаний…
Могут ли новые подразделения и должности принести пользу? Да.
В одной крупной компании мы на сессиях с топ-командой за несколько лет «намечтали» НR-директора, директора по ИТ, руководителей проектов. То есть сначала помогли людям найти действительно больные области и сформулировать, чего они хотят, каковы требования. Параллельно командой же проясняли бизнес-процессы для будущих направлений. Исходя из всего этого, компания нанимала специалистов с рынка. Они пришли не на голую почву – команда ждала их, знала, какую помощь они могут принести. А новичкам было понятно, что и как делать. Руководители проектов прижились сразу, функциональные руководители – со второй-третьей попытки, причем почти каждый приходящий топ строил очередной слой системы.
Это принесло плоды потому, что новые должности, роли и способы организации работ были осознаны и рождены самой командой в режиме оргтерапии. А не навязаны кем‐либо сверху или извне.
Новые части, «органы» мягко прижились в компании, не вызывая суровых бурь и потрясений.
Нередко руководители организации решают пригласить внешнего консультанта – отдельного специалиста или компанию на аутсорсинге. Который выполнит для компании те или иные задачи. Напишет должностные инструкции, бизнес-процессы и оргструктуру, создаст систему мотивации сотрудников, выстроит управленческий учет, наладит ИТ-систему и т. д.
Давайте предположим, что это профессионал, порядочный человек или компания. Они искренне стараются принести пользу вашей организации.
К сожалению, часто команда отвергает даже самые лучшие решения, предложенные кем‐то извне. Активно сопротивляется или пассивно саботирует внедрение изменений.
Та же участь часто постигает внутренних или полувнутренних консультантов – руководители и специалисты посылают их вместе с рекомендациями: выполнять регламенты, улучшать процессы, следовать принятым нормам корпоративной культуры и пр.
Часто это противостояние длится годами.
Во многих компаниях мы встречаемся с этим печальным явлением. Люди искренне болеют за дело, но увы, роль их часто заканчивается написанием и корректировкой