Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов. Константин Борисов
что на уровне управленческой команды происходит что-то не то. И когда мы стали работать с этой командой в группе, выяснилось, что генеральный директор – бывший финансист. Человек очень умный, глубокий и аналитически мыслящий, но абсолютный интроверт, который не может и не хочет общаться с людьми. Он считает, что это лишнее, что ему достаточно письменной коммуникации. Он просто ставит людям задачи, стараясь как можно реже выходить из своего кабинета и уж тем более ни с кем не общаться по душам. Так ему было комфортно.
Но некомфортно было всем остальным.
Во-первых, по мере передачи информации от него к вице-президентам, от вице-президентов к директорам и дальше к начальникам цехов она сильно искажалась.
А во-вторых, люди понимали, что многие вопросы никогда не будут решены – ведь их нужно согласовать с генеральным, но, поскольку встречаться с людьми ему в тягость, они замалчивались, откладывались на потом, и в результате система работала наполовину своего КПД. Все упиралось в то, что в компании не была выстроена система коммуникаций.
По результатам нашей сессии компания начала проводить сразу несколько регулярных мероприятий. Первое: общий town hall meeting раз в несколько месяцев – встреча для всех управленцев, начиная с менеджмента среднего звена, с участием гендиректора и представителя акционера. Руководство отвечало на вопросы мастеров и инженеров о жизни и развитии компании. Второе: обязательные для посещения ежемесячные обеды с участием всего руководства компании – просто для того, чтобы топ-менеджеры могли регулярно видеть своего лидера, а у того не было возможности отвертеться под предлогом важных дел.
На командной сессии я часто прошу участников: «Назовите мне факторы, которые могут помешать команде достичь ее бизнес-целей». И 80 % корпоративных команд, с которыми я провожу это упражнение, говорят, что одна из базовых проблем – недостаток коммуникаций.
Проблемы с коммуникацией могут носить разный характер. Например, в большом дивизионе госкорпорации, с которым мне довелось проводить сессию, отсутствует какая бы то ни было система оповещения о достижениях других подразделений. В компании пять больших направлений, но нет ни интрасети, ни регулярных выступлений руководителя, ни даже корпоративного должностного или ролевого справочника. Результат – пять функциональных колодцев, в которых люди изолированы. И нам удалось убедить руководителя компании, что необходим внутренний портал, который обеспечит общее информационное поле – новости, анонсы встреч и пиар позитивных достижений.
Лидерство
В крепкой команде практически каждый готов брать на себя инициативу и ответственность. Но что, если кто-то принимает все решения за нас, а команде остается их только выполнять?
С этой ситуацией я столкнулся в другой девелоперской компании, созданной тремя партнерами – очень молодыми, подвижными и живыми людьми. Они одноклассники из одного города и идеально понимают друг друга. Один из них занимается продажами,