Как работает Google. Эрик Шмидт
«максимизированная» акционерная стоимость и «передовые» сотрудники. Тем не менее разница между успешными и не очень успешными компаниями заключается в том, верят ли сотрудники в такие слова.
Давайте проведем небольшой мысленный эксперимент. Вспомните любую компанию, где вы работали. А теперь попробуйте продекламировать формулировку их миссии. Можете? Если да, то верите ли вы в нее? Производит ли она впечатление подлинной, то есть правдиво отражающей действия и культуру компании, а также ее сотрудников? Или она больше напоминает выдумку, состряпанную за ночь группой маркетологов или специалистов по связям, полиставшим за упаковкой пива идеографический словарь? Что-то вроде: «Наша миссия – создать непревзойденные партнерские отношения и ценности для наших клиентов с помощью знаний, креативности и преданности наших сотрудников, что дает превосходные результаты нашим акционерам (Reynolds, 2012)». Дружище, все это, конечно, соответствует пунктам в чек-листе, так? Клиенты (есть), сотрудники (есть), акционеры (есть). Эта формулировка миссии принадлежала компании Lehman Brothers, по крайней мере до их банкротства в 2008 году. Разумеется, братья Леман верили во что-то, однако сквозь приведенные выше строчки их убеждений не разглядеть.
Человеческие «детекторы чепухи» отлично настроены, когда дело касается корпоративных речей – они могут сработать, когда вы подразумеваете не то, что говорите. Поэтому, облекая свою миссию в слова, будьте правдивыми. Хороший лакмусовый тест – спросить, что случилось бы, если бы вы поменяли формулировки, описывающие корпоративную культуру. Возьмем, например, девиз компании Enron: «Уважение, неподкупность, коммуникация и совершенство». Если бы руководители Enron решили заменить данные понятия на что-то другое: положим, на «Алчность, алчность, жажда денег и алчность» – у некоторых это вызвало бы смех, но в других отношениях эффекта бы не последовало. С другой стороны, одна из ценностей, сформулированная Google, всегда звучала как «первым делом – пользователь». Если бы мы поменяли ее, поставив на первое место потребности, допустим, рекламодателей или партнеров-публикаторов, нас бы завалили письмами, а возмущенные инженеры возглавили бы еженедельное TGIF-собрание (обычно они проводятся Ларри и Сергеем, и во время таких собраний сотрудников поощряют озвучивать свое несогласие с корпоративными решениями, что они часто и делают). У сотрудников всегда есть выбор, поэтому противоречить собственным ценностям дело довольно рискованное.
Подумайте о своей корпоративной культуре: о том, какой вы хотите ее видеть, или о том, как она уже выглядит. Представьте, что с сегодняшнего дня прошли месяцы или годы, ваш сотрудник работает допоздна, и он не в состоянии принять трудное решение[26]. Он идет на кухню за чашкой кофе и снова думает о культурных ценностях, озвученных на корпоративных собраниях, обсуждаемых
Теоретики культуры, по крайней мере со времен Эмиля Дюркгейма, доказывали, что через общие убеждения, ценности и стандарты культура формирует человеческое мышление и поведение. Современные социологи (в большей степени социальный психолог Хэйзел Маркус) проводили контролируемые эксперименты с целью показать, что даже когда люди не осознают этого, их культурная принадлежность (например, японец – и американец, представитель рабочего класса – и квалифицированный специалист) влияет на выбор, который они делают каждый день. Более доступное объяснение этого исследования вы найдете в книге Хэйзела Роуз Маркуса и Аланы Коннер «Clash! 8 Cultural Conflicts That Make Us Who We Are».