Método de negociación. Alain Lempereur
y con el fin de mejorar la siguiente, ¿por qué no tomarse un tiempo para reflexionar sobre estas preguntas?
• ¿Qué he aprendido sobre negociación en general?
• ¿Qué he aprendido sobre mí mismo como negociador?
• ¿Qué debo seguir haciendo y por qué? (Alternativamente: ¿cuáles son mis puntos fuertes? ¿En cuáles debo enfatizar?).
• ¿Qué debo hacer diferente? ¿Por qué y cómo? (Alternativamente: ¿cuáles son mis puntos débiles y dónde hay campo para mejorar?).
• ¿Cuáles son mis objetivos personales para mejorar en la próxima negociación?
Sería útil que grabara sus respuestas a estas preguntas en un archivo y las actualizara después de cada negociación, como el registro de un barco. Así estará mejor equipado para prepararse para la próxima negociación, en la cual tendrá tiempo para reflexionar, y así sucesivamente. Podrá poner sus negociaciones exitosas en perspectiva y las lecciones que haya aprendido le servirán en las próximas negociaciones. Aquí hay algunos ejemplos acerca de lo que puede hacer para enriquecer este virtuoso ciclo de aprendizaje.
• Observar cuidadosamente negociaciones reales a las cuales tienes acceso. Puede beneficiarse mucho estudiando la conducta de otros. Mantenga un pensamiento analítico, examine la situación como un crítico positivo, que reconoce prácticas ejemplares, y como un crítico negativo, que elimina las insatisfactorias.
• Analice minuciosamente las negociaciones que encuentre en los medios, incluyendo negociaciones reales o en películas y series.
• Lea libros y artículos dedicados a la negociación, con el propósito de definir y refinar su propio método.
• Aborde situaciones profesionales y personales desde el ángulo de la negociación, con el fin de conocer mejor las herramientas presentadas en este libro.
Un constante intercambio entre la experiencia y el análisis le permite al negociador establecer un enfoque personal, deshacerse de reflejos improductivos y adoptar otros métodos más efectivos.
Trampa instintiva #2: Posicionalismo
El posicionalismo se puede resumir en: “acepta mi posición”, o “hay una sola solución: la mía”, o “esto no es negociable”. La negociación instintiva campa en su propia posición el mayor tiempo posible, con la esperanza de que la contraparte se agote y ceda. El resultado final es muy raramente el que se esperó. Por lo general, se trata de uno de los siguientes o de la combinación de algunos de estos:
• Las dos partes experimentan el incremento de los costos, hasta el punto de estancar la negociación.
• Ambas partes incrementan el uso de recursos para defender su posición, en detrimento de otros proyectos.
• La relación entre las partes se deteriora.
• La otra parte deja la mesa de negociación.
• Una de las partes concede y evita el trato futuro con la otra; una de las partes cede, perdiendo prestigio, y está determinada a hacer que el otro pague por ello a largo plazo.
En el mejor de los casos, el posicionalismo se transforma en una negociación difícil donde cada parte adopta una posición extrema como punto de partida, la mantiene el mayor tiempo posible, se niega a ceder y solo retrocede en pequeños pasos, limitando al máximo cada movimiento, como si representara una amenaza a su reputación. La eficacia de este enfoque es prácticamente nula.
La trampa del posicionalismo puede evitarse negociando sobre intereses2 o, mejor aún, las motivaciones subyacentes del negociador. El Capítulo 2 trata esta idea con mayor detalle. Permítanos ilustrar la diferencia entre posicionalismo y negociación basada en motivaciones a través de la siguiente historia.
| El arbusto de Madagascar. Un día el gobierno de Madagascar recibió la visita del representante de una multinacional farmacéutica suiza. El enviado explicó que su compañía se preparaba para iniciar la producción industrial de una nueva medicina, hecha de un raro arbusto que solo crecía en Madagascar. La compañía suiza propuso invertir y generar empleo con la condición de recibir los derechos exclusivos de la tierra donde crecían dichos arbustos. Para el gobierno de Madagascar, esta parecía una gran oportunidad ya que anteriormente los arbustos no servían para nada. Iniciadas las charlas, una multinacional de cosméticos estadounidense solicitó reunirse con el gobierno malgache para discutir |
Trampa instintiva #3: El enfoque competitivo
El enfoque competitivo se combina a menudo con el posicionalismo. “Mi posición debe prevalecer y, para que así sea, debo dominar al otro”. En este escenario es evidente que hay una desconfianza a priori hacia el otro. De hecho, este enfoque considera todas las transacciones como un juego de suma cero. Inspirado en el pensamiento militar, el enfoque competitivo ve todas las negociaciones como conflictos donde hay un ganador y un perdedor. El “otro” es el enemigo y debe hacerse todo para ganar, porque “negocios son negocios” y todas las tácticas son justificables. ¡Cualquier forma de negociación es denunciada como debilidad o, peor aún, traición!
Si bien nuestra descripción parece exagerada, es importante resaltar que muchos negociadores instintivos favorecen este enfoque. Lejos de promover un camino de asociación, esta concepción de negociación planta las semillas para un ambiente venenoso, de múltiples bloqueos, tensiones y conflictos. La creación de valor se reduce en forma drástica o, simplemente, se desvanece. Si se llega a firmar algún acuerdo, se da en circunstancias de presión, dejando en las partes un sentimiento de haber entregado más de lo necesario y con el deseo de recuperarlo en la próxima ocasión.
La trampa del enfoque competitivo se puede evitar privilegiando un enfoque que sea predominantemente cooperativo3. Los capítulos 3 a 6 ilustran este punto. Establecer confianza a partir de tener en cuenta las motivaciones del otro y no solo las nuestras, favorecer la escucha y no el habla, intercambiar información de manera balanceada, comprometerse a largo plazo y mantenerse bajo control, es la clave para un enfoque predominantemente cooperativo.
¿Por qué nuestro enfoque es “predominantemente cooperativo” en lugar de solo “cooperativo”? Si la negociación se concibe instintivamente a través de una perspectiva competitiva del tipo“hay un ganador y un perdedor”, la negociación también ha experimentado una revolución de Terciopelo, pacífica, por parte de nuestros colegas de Harvard, Fisher y Ury, quienes abogaron por un “enfoque cooperativo”. Fisher y Ury fomentaron una transformación de la batalla de las voluntades en un enfoque más equilibrado, que busca una relación pacífica entre las partes, y recurre a la racionalidad. Métodos para llegar a soluciones basadas en criterios objetivos. El resultado final es un acuerdo mutuamente satisfactorio, inmortalizado por la expresión “ganar-ganar”.
Esta teoría, más comúnmente llamada “negociación basada en principios”, marcó un punto de inflexión en la forma de concebir la negociación4. Pero, como toda teoría, tiene sus límites. En cualquier caso, la práctica nunca se presta fácilmente a la teoría. Por ello sería incorrecto etiquetar la negociación por principios como idealista, ya que muchas de las ideas que presenta son pertinentes y operativas, en especial aquellas relacionadas con la fase de preparación de una negociación. Tal vez sea simplemente demasiado optimista. Piense en la frustración y el desencanto del negociador por principios cuando se enfrenta a otros negociadores que no están tan “basados en principios”.
Nuestro propio enfoque integra muchas de las ideas de Fisher y Ury, pero también reúne literatura más realista que intenta resolver algunas de las deficiencias de la teoría de “ganar-ganar”. Por ejemplo, la cuestión de dividir el pastel se resuelve solo en parte en el enfoque de Fisher y Ury. A pesar de que uno pueda tener éxito en hacer el pastel más grande, aún necesita ser cortado. Es por esta razón que nuestro enfoque es “predominantemente cooperativo”,