Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес. Нил Смит
бы удивительным это ни казалось, но Уход от полемики – это то, с чем я сталкивался многократно в своей работе с компаниями. И как все прочие барьеры, этот барьер существует на всех уровнях управления. Вы убедитесь, что это в равной степени относится ко всем восьми барьерам, которые мы будем рассматривать.
Проект был единственной неудачей исполнительного директора, имевшего большой послужной список. Он работал в компании пятнадцать лет и на протяжении этого срока успешно руководил интеграцией нескольких приобретений. По иронии судьбы возникла необходимость принимать сложные решения, связанные с отказом от нерентабельных частей бизнеса. Он, как известно, был справедливым и разумным руководителем, завоевавшим преданность не только непосредственных подчиненных, но и сотрудников на всех уровнях организации. Исполнительный директор так много вложил в этот проект с выходом на средний рынок, который был его «белым пятном», чтобы тот стал успешным, что президент не хотел закрывать проект из боязни потерять своего первого заместителя. Президент рассудил, что закрытие проекта ценой потери исполнительного директора обойдется намного дороже, чем этот невыгодный, затратный проект.
К тому же президент понимал, что закрытие проекта может быть интерпретировано как вотум недоверия исполнительному директору, что приведет к утрате уважения со стороны сотрудников организации к этой ключевой фигуре и, возможно, в дальнейшем повлияет на его способность эффективно работать в организации на руководящем посту. На первый взгляд все выглядело так, что президент не стал решать проблему, а просто принял решение, посчитав, что компании выгоднее продолжать работу над этим невыгодным проектом. Сотрудникам организации, конечно, было трудно понять, почему он принял такое решение.
В издательской компании было два аналитических отдела, которые, по сути, занимались одним и тем же. Оба исследовали рынок в рамках обширной программы по привлечению подписчиков посредством электронной почты. Аналитические отделы определяли тип людей, которые будут покупать конкретный вид журнала. Затем компоновали списки адресатов и контролировали результаты рассылки. Они также придумывали, осуществляли и контролировали успешность претворения в жизнь различных видов акций (например, при покупке одного второй – в подарок). Один отдел докладывал напрямую в отдел ведущего журнала. Второй – в центральный маркетинговый отдел. Эта система дублирования появилась многими годами ранее, когда центральный аналитический отдел не справился с работой по поддержке ведущего журнала. В результате в отделе ведущего журнала создали свой аналитический отдел. С тех пор ситуация изменилась. Центральным отделом руководил человек, считавшийся лучшим в этой отрасли, и отдел стал работать значительно эффективнее. Теперь руководители обоих аналитических отделов сошлись во мнении, что должен быть один аналитический отдел, но каждый считал, что именно его отдел будет лучше справляться с этой работой. Вице-президент, к которому обратились начальники этих