Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение. Джимшер Бухутьевич Челидзе

      Я в своей работе в большей степени фокусируюсь на:

      – показателях отрасли и компании в сравнении с конкурентами;

      – использовании современных технологий и работе с данными;

      – работе с операционными процессами, в том числе по их оптимизации;

      – подходе к проектному управлению и внедрению изменений, созданию продуктов;

      – работе с персоналом и текущем уровне организационного развития.

      Пример моего подхода можно увидеть во второй книге в главе про стратегию цифровизации.

      Организационные изменения при цифровизации

      Например, в моей практике был случай, когда в компании 3 раза меняли организационную структуру. Из Москвы приходили умные планы, издавались приказы, переименовывались должности. Но менялось ли что-то в работе на местах? Нет!

      Просто бумага становилась ещё на шаг дальше от жизни. Ну, и некоторых «оптимизировали».

      К каким же изменениям должны приводить цифровизация и цифровая трансформация?

      – Уход от сложных иерархических структур, то есть переход к 3—4 уровням управления – от генерального директора до мастера участка.

      – Пересмотр нормативных документов, структуры подразделений, численности сотрудников и сложности процедур.

      Это подразумевает не сокращение персонала, а его перераспределение для повышения эффективности.

      Люди должны быть уверены в завтрашнем дне. Только в этом случае они примут изменения и будут готовы делиться идеями.

      – Появление новых ролей, функций и потребности в новых компетенциях и навыках.

      В настоящее время нет сотрудников, которые обладают всеми необходимыми навыками. И нет даже требований к новым ролям. Необходимо это учитывать.

      – Изменение орг. культуры – новые подходы к управлению персоналом, новая система ценностей, уход от менеджмента с позиции силы и наказания, штрафов.

      Трансформационные изменения потребуют более квалифицированных кадров, которые отличаются высокой мобильностью и не примут устаревших моделей управления.

      Здесь придётся сочетать мягкость и дисциплину, уметь справедливо наказывать и управлять сотрудниками в зависимости от их уровня «зрелости». По моему мнению, это один из ключевых вопросов. Нельзя уходить в анархию или, напротив, в диктатуру. А значит, учиться нужно всем, начиная с генеральных директоров.

      Необходимы навыки в управлении персоналом с использованием как финансовой, так и нефинансовой мотивации. Использование одной только финансовой мотивации очень неэффективно, даёт краткосрочный эффект и ведёт к расслоению