Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. Ю. Н. Юденков
– в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные государственные банки – имеют «работающую» стратегию и полноценную систему стратегического планирования[7]. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов «банков со стратегией».
Стратегическое планирование и, в частности, основной его элемент – стратегия – сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современный банк может противостоять и даже получать выгоду от постоянно изменяющихся условий деятельности. При этом стратегическое планирование как инструмент управления не так прост в применении, его внедрение и использование обходятся подчас для банка недешево, а результат может быть понятен только по прошествии определенного времени, установленного стратегией.
Это обстоятельство частично объясняет противодействие со стороны руководителей банка и его сотрудников внедрению стратегического планирования в банке. Одна из трудностей связана с тем, что во многих банках процесс принятия решений находится в полной зависимости от структуры управления. Стратегия привносит элемент рационализма, который может разрушить сложившийся в банке тип взаимоотношений и подорвать политику правления, которое неизменно стремится к самостоятельности от акционеров. Соответственно естественной кажется борьба против разрушения сложившихся взаимоотношений структуры управления и против практики принятия ответственности за решение задач, которые ставит внешнее окружение.
Другая, не менее существенная проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к противоречию между прежними видами деятельности, обеспечивающими банку стабильную прибыль, и новыми, выгоду от которых пока только предстоит получить. Как правило, банки не имеют ни желания мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Однако ирония состоит в том, что для того, чтобы развиваться, да и просто хотя бы сохранить достигнутые позиции, банку необходимо стратегическое планирование. Отсутствие у банка стратегии развития и эффективной системы стратегического планирования влечет за собой возникновение целого набора рисков[8], в том числе стратегического риска, риска потери репутации, риска упущенной выгоды и т.д.
Очевидно, что банк несет потери от неиспользованных возможностей (к примеру, открытие точек продаж в крупных городах, использование интернет-технологий), что связано с отсутствием формализованных и прозрачных перспективных направлений деятельности банка, соответствующего расчета необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых) и принятия адекватных организационных мер.
Кроме того, банк испытывает риск, связанный с отсутствием возможности реализовать планы банка по внедрению целостной и непрерывной системы планирования. Отсутствие системы планирования в банке ведет к снижению эффективности
По исследованиям компании PricewaterhouseCoopers.
Подробно о рисках, связанных с отсутствием или недостатками стратегического планирования, см. в главе 5 настоящего издания.