Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell. Дэвид Кот
долларов, который мы не включили в стоимость компании при ее оценке. Эти три лишние минуты действительно окупились!
То, что я просил наших руководителей более строго относиться к принятию решений, означало, что мне тоже придется прилагать больше усилий. Я не только тратил время на подготовку к совещаниям, формулируя ключевые вопросы для команд, но и наводил справки о конкретных вовлеченных компаниях и о более глобальных тенденциях, влияющих на эти компании. За пятнадцать лет работы генеральным директором я объездил заводы и клиентов примерно в сотне стран, чтобы лучше понимать нашу деятельность и стоящие перед компанией задачи. Находясь в штаб-квартире, я за день прочитывал пять газет, а также основные деловые издания, книги и журналы по широкому кругу тем. Я встречался с самыми разными людьми – генеральными директорами компаний вне нашей отрасли, финансистами, инвесторами, политиками – чтобы понять, что они думают о новых тенденциях. Я также работал со своим «синим блокнотом», устраиваясь в одиночестве и сосредотачиваясь на наших делах. Я задавал себе вопросы и пытался на них ответить, размышлял о внешних тенденциях, влияющих на наши рынки, и о том, как нашим предприятиям, вероятно, придется адаптироваться.
Стараясь быть в курсе событий, я поставил себе задачу развить определенную функциональную компетентность. На протяжении всего моего пребывания в Honeywell я читал много материалов по различным темам, например, по информационным технологиям, юриспруденции и социальным сетям. Я знал, что тенденции в этих областях влияют на наш бизнес, и поэтому хотел иметь возможность судить о них. Я вряд ли стал экспертом, но вопросы, которые я задавал, побуждали членов команды, которые были экспертами, думать по-новому и подходить к делу творчески. Поскольку они знали, что я буду задавать жесткие вопросы, они должны были быть готовы объяснить мне свои бизнес-идеи просто, понятно даже для непрофессионала, – а это заставляло их совершенствовать свое мышление. Трудно излагать мысли просто и лаконично. Известны слова французского философа Блеза Паскаля, объясняющего, что он написал длинное письмо, не имея времени для написания более короткого. (2) По-моему, если вы не можете изложить идею ясно и коротко, вы, вероятно, не понимаете ее.
Мои усилия по самообразованию в различных областях побуждали к этому же непрофильных экспертов в наших командах. Если седовласый генеральный директор знал достаточно о том, что, скажем, технология интернета вещей (IoT) опасна, то руководящему составу в юридическом отделе, отделе персонала или в производственном отделе тоже приходилось об этом знать. Иначе они рисковали выглядеть неосведомленными во время наших бесед.
Строгое и осознанное принятие решений – это важное дело, но этого недостаточно. То, что руководитель принимает решение, еще не означает, что что-то произойдет. Для одновременного достижения долгосрочных