Metamanagement - Tomo 3 (Filosofía). Fred Kofman
compañeros, por lo tanto debo de ser inferior a ellos”; o: “Estoy enfadado con mis empleados, por lo tanto ellos deben de haber hecho algo malo”; o: “Estoy resignado y desesperanzado, por lo tanto mis problemas deben de ser insolubles”. El razonamiento emocional es el caso más claro del círculo vicioso depresivo: los pensamientos negativos generan emociones negativas, y las emociones negativas generan más pensamientos negativos. Resultado: atrapado sin salida.
En las relaciones interpersonales, el razonamiento emocional es devastador. Es imposible conversar en forma inteligente sobre un problema, cuando uno de los interlocutores está convencido de su verdad, basado en su razonamiento emocional. Un ejemplo típico es el de la disputa conyugal. “Me tratas mal”, dice ella. “¿Qué te hice ahora?”, pregunta él. “Me haces sentir mal”, contesta ella. “¡Pero yo no te hice nada!”, protesta él. “Si no me hubieras hecho nada, no me sentiría mal” concluye ella triunfante. “No me puedes negar mis emociones. Me siento mal y es porque me tratas mal”. A esta altura, las perspectivas de la conversación (y del matrimonio) no son para nada alentadoras.
Si esta pareja operara con inteligencia emocional, el diálogo sería muy distinto. “Me siento triste”, dice ella. ¿Qué pasa?”, pregunta él. “Me parece que estamos pasando cada vez menos tiempo juntos. Te echo de menos”, contesta ella con suavidad. “Te escucho y lo lamento. Me duele que estés triste. Yo también siento que estamos un poco distantes. Tal vez no nos estamos reservando el tiempo que nos merecemos. ¿Tienes alguna sugerencia?”. “Podríamos reservar dos noches por semana para nosotros. Nada de trabajo, amigos, ni niños. Salgamos otra vez como novios”. “Me encanta la idea. Probémosla a ver qué pasa”.
10. Deber-ser. Es la tendencia a pensar en términos de obligaciones, en vez de posibilidades. Uno se lo pasa imponiéndose e imponiéndole a todo el mundo sus expectativas. Interpreta sus deseos en términos de lo que “se debe”, no se debe”, “se tiene” y “no se tiene” que hacer o decir. Por ejemplo, uno piensa: “debería esforzarme más en las rentas”, o “no debería haber dicho lo que dije en la reunión”. Estos pensamientos generan culpa, estrés, vergüenza y resentimiento; paradójicamente, uno termina rebelándose contra los “mandatos” opresivos y sintiéndose apático y desmotivado. A1 mismo tiempo, al dirigir los pensamientos “deber-ser” hacia los demás, uno prepara su propia desilusión y frustración. Por ejemplo, cuando piensa “él tendría que haberme avisado de la demora en la entrega del informe”, o “ella no debería haber entregado su informe sin mi aprobación”, promueve un estado permanente de indignación y recriminación.
Para corregir estos pensamientos es necesario traducir el deber-ser al poder-ser o al preferir. Por ejemplo, en vez de pensar “debería esforzarme mas en las ventas”, uno podría pensar “me iría mejor si pusiera más empeño en las ventas”; o en vez de “no debería haber dicho lo que dije”, uno podría considerar “me parece que lo que dije fue contraproducente; lamento haberlo dicho. Lo que me conviene ahora es tratar de reparar el daño disculpándome y en el futuro aprender a mantener mi cabeza más fría”. La culpa, como emoción útil, le avisa a uno que ha vulnerado sus propios parámetros o que se ha comportado de manera que uno mismo cree improductiva. En ese caso, la acción virtuosa es ofrecer una disculpa, corregir el error y aprender de la experiencia (como explicamos en el Capítulo 16, “Recompromisos conversacionales”).
La traducción del deber-ser al poder-ser es análoga en lo que a terceros se refiere. Por ejemplo, en vez de pensar con resentimiento que “él tendría que haberme avisado de la demora en la entrega del informe” uno podría decirse: “Hubiera preferido que él me avisara de la demora, pero no lo hizo. ¿Qué puedo hacer ahora para expresarle mi insatisfacción y pedirle que esto no vuelva a ocurrir?”. O, en vez de rumiar con rencor “Ella no debería haber entregado su informe sin mi aprobación”, podría aceptar su dolor y planear la manera de mejorar la situación pensando: “Me molestó que ella entregara el informe sin mi aprobación, ya que mi expectativa era participar. Me habría gustado que me consultara, pero decidió no hacerlo. Tal vez podría preguntarle cuál es su punto de vista sobre mi participación”. El enojo, como emoción útil, le avisa a uno que alguien ha transgredido sus límites y causado un daño. En ese caso, la acción virtuosa es la de hacer un reclamo (como también expresamos en los capítulos 16 y 17 del Tomo 2, “Recompromisos conversacionales” y “Comunicación multidimensional”).
11. Rotular. Es la tendencia a aplicar etiquetas a uno mismo y los demás. Uno considera alguna acción negativa y la extrapola tomándola como definición global del sujeto que la ejecutó. Por ejemplo, uno no se siente satisfecho con la calidad de su proyecto y se dice, “soy un fracaso, nací perdedor”, en vez de “no estoy satisfecho con mi trabajo en este proyecto, pero eso no define quién soy...”. O, si uno está molesto con un cliente, piensa “es un sinvergüenza, no hay forma de tratar con él”, en vez de “no sé cómo manejar esta situación, el cliente tiene demandas a las que no sé cómo responder en forma efectiva”. La etiqueta es irracional y contraproducente. Aplicada a uno mismo genera sentimientos de inferioridad y vergüenza; aplicada a los demás, genera hostilidad y conflicto. La identidad de las personas no puede ser equiparada con alguna cosa particular que ellas hagan. La vida es un flujo complejo y continuamente cambiante de pensamientos, emociones y acciones, por lo que es imposible definirla con un rótulo.
Estas once distorsiones básicas son la fuente de la mayor parte del sufrimiento, la incomunicación y el conflicto emocional. Aprendiendo a identificarlas, analizarlas y corregirlas es posible aumentar significativamente el coeficiente de inteligencia emocional de las personas, los equipos y las organizaciones.
Referencias
1. Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara, Buenos Aires, 1999.
2. Covey, Stephen: Los siete hábitos de las familias altamente efectivas, Grijalbo, México, 1998.
3. Drucker, Peter: Management Challenges for the 21st. Century, Harper Business, 1999.
4. MacGregor, Douglas: El lado humano de las organizaciones, McGraw-Hill, Bogotá, 1994.
5. James, William, citado por Antonio Damasio en Descartes’ Error, Avon Books, New York, 1995.
6. Damasio, Antonio: Descartes’ Error, op. cit.
7. MacLean, Paul, citado en Wilber, Ken: Sexo, ecología y espiritualidad, Gaia, Madrid, 1997.
8. Burns, David: Feeling Good, Avon Books, New York, 1992.
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