Metamanagement - Tomo 3 (Filosofía). Fred Kofman
que el trabajo salga mal o que tomemos decisiones erróneas depende en parte de mi miedo a parecer incompetente y al deseo de mantener mi imagen pública.
2. Estoy comprometido a no pasar vergüenza e impedir que alguien con autoridad se enoje conmigo. También aspiro a “ser uno más de los muchachos”, conformándome a las normas del grupo aunque esté en desacuerdo con ellas.
3. Anhelo no hacerme notar para ser aceptado y que mis colegas no me consideren agresivo. Quiero siempre salirme con la mía y estoy comprometido a proteger mi independencia aun a costa de ineficiencias.
4. Aspiro a que mi jefe piense bien de mí para progresar en mi carrera. Quiero mantener una semblanza de paz y armonía superficial con mi esposa aunque haya un tremendo “mar de fondo”.
5. Deseo cuidar mi posición obedeciendo a mi jefe. También valoro la seguridad que me brinda que él se haga responsable de la calidad del trabajo.
6. Estoy comprometido a no antagonizar a mis compañeros. No quiero perder popularidad por sostener ideas distintas de las de los demás. Quiero evitar la reputación de fanático moralista.
7. Valoro que no me dejen de lado. Estoy comprometida a participar de las acciones del grupo para mantener mi reputación de persona afable. No quiero que piensen que soy arrogante.
8. Estoy comprometido a que piensen que soy bueno y generoso (aunque en verdad muchas veces no me siento tan bueno o generoso). Valoro ser necesitado y apreciado por poder brindar ayuda.
9. Aspiro a presentar una imagen de suficiencia y competencia (aunque en verdad no me sienta competente). Quiero aparecer como auto-suficiente y por eso no quiero preguntar nada que indique una debilidad o falta de conocimiento de mi parte.
Combinando las respuestas a las distintas preguntas, se puede percibir el dilema: uno quiere algo –ser más independiente, por ejemplo– pero también quiere evitar algo, como el ser rechazado por su grupo de pertenencia. El problema es que uno cree que para conseguir lo que quiere, debe correr el riesgo de conseguir también lo que no quiere. Por eso, aunque se siente claramente comprometido con su objetivo, se comporta en forma inconsistente con él. Esta incongruencia es perfectamente racional, consecuencia lógica del dilema interno que uno experimenta.
Como dicen Kegan y Lahey, “Hacemos lo que hacemos al servicio de un motivo poderoso, normal y humano: protegernos. No hay nada de qué avergonzarse acerca de la auto-protección; de hecho, la auto-protección es claramente un acto crucial de autorrespeto”. El problema no es que seamos auto-protectores, sino que lo hacemos inconscientemente. Al negar responsabilidad por las maneras en que elegimos protegernos, tendemos a ver nuestros comportamientos recalcitrantes como signos de debilidad. Entonces redoblamos nuestros esfuerzos para eliminarlos, olvidando que sirven (de manera perversa tal vez, pero la mejor que hemos encontrado hasta el momento) a un propósito con el que estamos comprometidos.
Todo comportamiento defensivo defiende algo valioso; ese es su aspecto “bueno”. Pero simultáneamente socava la consecución de algo valioso; este es su aspecto “malo”. Existe siempre una tensión entre nuestros compromisos explícitos (o luminosos) y tácitos (o sombríos). Este es el origen del equilibrio, la médula psicológica que fabrica anticuerpos contra el cambio. Nuestro sistema inmunológico, comprometido con la estabilidad, padece a veces de lupus (enfermedad autoinmune) y ataca al propio organismo que desea crecer y desarrollarse. La clave del cambio es reconocer que, al igual que en los conflictos interpersonales, cada polo de este dilema tiene “derecho” a ser atendido. Para modificar este equilibrio atascado es necesario encontrar estrategias creativas que honren los distintos intereses profundos (Ver Capítulo 13, “Resolución de conflictos”). Este salto cuántico nos permite proteger lo valioso del presente sin cercenar lo valioso del futuro.
Kegan y Lahey comparan las buenas intenciones con el conflicto de valores en la siguiente tabla:
| Buenas intenciones | Conflicto de valores |
| Describen deseos y esperanzas futuras. | Describen las contradicciones internas presentes. |
| Apuntan a descubrir la fuente de estos comportamientos problemáticos. | Apuntan a reducir o eliminar los comportamientos problemáticos. |
| El comportamiento problemático es visto como signo de debilidad, inefectividad o falta de compromiso con el cambio. | El comportamiento problemático es visto como una forma efectiva, consistente y hasta brillante de auto-protección. |
| Asume que la eliminación del comportamiento problemático devendrá en la consecución de los objetivos primarios. | Reconoce que el intento simplista de eliminar el comportamiento problemático mediante la fuerza de voluntad tiene pocas probabilidades de conseguir los objetivos primarios. |
| Atribuye las dificultades del cambio a factores externos (otras personas u obstáculos imprevistos) o a insuficiencias de autocontrol. | Reconoce la naturaleza compleja y contradictoria de nuestras intenciones. |
Tabla 2. Buenas intenciones vs. conflicto de valores
Lo que hemos hecho hasta este momento es crear un mapa del sistema de fuerzas internas que mantienen el equilibrio aun frente a nuestro deseo de cambio. Al convertirnos en cartógrafos, podemos salir del territorio que estamos describiendo, desapegarnos y adquirir una perspectiva más amplia. A partir de esta objetividad podemos buscar más efectivamente nuevos caminos para la transformación. Pero para cambiar no basta con divisar los caminos; debemos transitarlos.
De las verdades dogmáticas a los supuestos cuestionables
Como vimos en los capítulos sobre modelos mentales (Tomo 1), el hábito es una fuente de eficiencia. Por economizar atención, la mente “se habitúa” a pensar a partir de ciertos supuestos fundamentales. Por ejemplo, buscamos persistentemente un libro perdido porque sabemos sin lugar a dudas que “las cosas no se desvanecen en el aire” y que “tiene que estar en algún lado”. Aun si no lo encontramos, seguiremos creyendo esto. Cualquier explicación que podamos considerar razonable (“alguien debe de haberlo tomado”) respetará este principio. Cualquier explicación que no respete este principio (“tal vez algún espíritu maligno lo hizo desaparecer”) será considerada irrazonable e inaceptable.
Es inexacto pensar que nosotros tenemos estos hábitos; más bien son ellos quienes nos tienen a nosotros. Operando desde la sub-conciencia, nos conducen igual que un piloto automático conduce un avión. Por eso son sumamente peligrosos cuando están mal programados, o programados para navegar en un mundo obsoleto. Al igual que un GPS (global positioning system) mal calibrado, estos hábitos pueden estrellarnos contra obstáculos en el camino. Por ejemplo, si tomamos al supuesto “si alguien a mi alrededor sufre, es culpa mía” como una verdad dogmática, trataremos de evitar desesperadamente que alguien sufra en nuestro entorno; viviremos con ansiedad y una sensación de culpa permanente; seremos fácilmente manipulables y tenderemos a complacer a los demás en detrimento del cuidado por nosotros mismos. Pero lo más insidioso de esta situación es que cualquier explicación de nuestro sufrimiento deberá acordar con el dogma “si alguien a mi alrededor sufre, es culpa mía”. Si no, será inaceptable.
Todo comportamiento basado en estos supuestos inconscientes está fundamentalmente viciado. Por eso es que el mero cambio de acciones (“aprendizaje de tipo 1”, como lo llamamos en el Capíitulo 6, “Del control unilateral al aprendizaje mutuo”) suele producir resultados decepcionantes. Las nuevas conductas, al igual que las viejas, se orientan a resolver los problemas de un mundo que sólo existe en nuestra imaginación. Para lograr nuestros objetivos es necesario transformar el mapa del mundo almacenado en nuestros modelos mentales. Sólo a partir de esta transformación es posible trazar rutas certeras que nos lleven a destino.
La transformación del modelo mental comienza por la investigación de las verdades dogmáticas. Para ello es necesario comprender, como decía Aldous Huxley, que “nuestra experiencia no es lo que nos pasa, sino la interpretación que hacemos de lo que nos pasa”. Esta no es una frase poética, sino totalmente científica. Por eso Richard Gregory, famoso neuropsicólogo inglés, afirma que “Los sentidos no nos dan una imagen directa