Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий. Владимир Завертайлов
несильно себя напрягая? Как-то само собой происходит, что менеджеру навязывается воля программиста, а скрытой или явной угрозой будет его ворчание, токсичное поведение или программисто-зависимость. Борьба за власть выглядит как рациональная борьба за свободу.
Вторая частая причина потери власти – отказ от ее применения. В силу лени или страха. Применение власти требует поставить свою шкуру на кон (см. Н. Талеб, «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни»). Выбирая комфорт, мы выбираем отказ от власти. Или нам не нравится применять власть, потому что мы это делаем плохо. Не умеем, а прокачивать себя – ленимся. В итоге полно менеджеров, которые ни черта не решают. Робкие, пугливые, рукожопые, что-то вечно «передающие» и «выясняющие».
Становиться руководителем пора только тогда, когда у вас появились важные личные цели, а добиться своими руками вы либо не можете, либо это слишком долго. Если со всем этим «управлением» разбираться не хочется, а хочется сидеть в своей норке и ни за что не отвечать – в менеджеры вам рановато. Выбор – либо командовать, либо подчиняться. Третьего не дано.
Кроме самозахвата, лени и страха, менеджер может потерять власть и своими неаккуратными действиями. Есть власть реальная, а есть – декларируемая или номинальная. И если менеджер очень сильно увлекается декларируемой властью, пишет какие-то грозные указивки, письма, задачи и требования, которые никто в итоге не исполняет, – его власть уменьшается.
Например, менеджер может потребовать у программиста каких-то новых отчетов, которых раньше не было. С точки зрения программиста – менеджер залез на его территорию. Что произойдет, если программист эти отчеты писать не будет, а менеджер при этом не будет настаивать? Очевидно, что реальная власть менеджера в этот момент уменьшится, а авторитет программиста в коллективе может увеличиться: какой он крутой, отстоял свои права.
Совет
Если вы только начинаете отстаивать свою власть и авторитет в коллективе – для начала давайте сотрудникам небольшие и простые задания с большим запасом времени. Но добивайтесь 100 %-го выполнения. Не 98 %, а именно 100 %. И если все идет хорошо – постепенно увеличивайте нагрузку и сложность задач.
2.3.5. Функции власти
Цикл Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA, Plan-Do-Check-Act) – классическая диаграмма с точки зрения организации грамотной работы, о который мы уже упоминали в главе 1. Но если дополнить цикл с точки зрения функций власти, получится следующее:
▶ планируй – формируй принципы работы и картины мира подчиненных;
▶ делай – доводи правила до сотрудников;
▶ проверяй – обеспечивай соблюдение правил;
▶ воздействуй – награждай и наказывай.
Правда, есть этому циклу и классическая альтернатива, которая встречается в организациях довольно часто.
Функции власти
Планирование не терпит суеты, тут нужно действовать постепенно, настойчиво и последовательно. Мы