Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время. Григорий Финкельштейн

      Эта матрица показывает, что важнейшие вопросы для оценки конкурентной среды – сложность бизнеса и его изменчивость. От чего же зависит, какой должна быть эффективная организация? От того, в каком конкурентном окружении она находится и какую стратегию она выберет. Как мы уже говорили, ситуации бывают разные, а потому нет решения, которое подходит всем и всегда.

      Итак, для планирования нам следует ответить на два вопроса. Вопрос первый: мы собираемся работать на стабильном рынке или на рынке, который непрерывно меняется? Популярный тезис: «Сегодня все меняется очень быстро» не годится в качестве ответа. Да, считается, что изменчивость среды непрерывно растет, но, с другой стороны, и скорости производства растут – в наше время сдаются последние бастионы медлительности. Миланский собор возводили почти шесть веков, современное массовое строительство сдает объекты за несколько месяцев, и на подходе технологии, в соответствии с которыми будут строить индивидуальные дома за несколько часов. Другими словами, мир меняется, и технологии меняются так же быстро.

      Вопрос второй: мы планируем конкурировать за счет высокой квалификации персонала или за счет эффективной организации больших групп людей? И это принципиальный выбор. Потому что, с одной стороны, когда у вас квалифицированный персонал, вы не можете позволить себе обращаться с людьми как с ресурсом. Вам приходится очень бережно относиться к каждому. С другой стороны, когда вы живете за счет эффективной организации больших групп людей, наоборот, ваша задача – обеспечить максимальную взаимозаменяемость работников.

      Например, есть организации, которые занимаются продажей сложных продуктов – корпоративных банковских продуктов, ИT-решений или автомобилей премиального сегмента (Mercedes, BMW, Range Rover, Ferrari). Что главное в таких продажах? Главное – каждый продавец должен иметь достаточно свободы и быть мастером своего дела. Иначе он ничего не продаст.

      Продавцы сложных продуктов должны устанавливать индивидуальный контакт с каждым клиентом, понимать, что ему нужно, подбирать услуги или товары под него. Девушке на красных каблуках даже на тест-драйве должны показывать не черного цвета машину, а красного, поскольку тогда вероятность продажи увеличивается в десять раз.

      Все работает иначе в массовом сегменте. Например, автомобилей компании Hyundai продается гораздо больше, чем компании Mercedes, и людей, которые продают и обслуживают южнокорейский бренд, гораздо больше, чем у немецкого авто. Но маржа на продажах корейской марки намного ниже, а потому дилер Hyundai не может допустить, чтобы продавец тратил три-четыре часа на общение с потенциальным покупателем. А для дилеров Mercedes такое время – норма.

      Задача массового сегмента – отгрузить определенное количество машин в смену. Не тратить время на то, что не нужно, особенно когда выходит