Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании. Ирина Поворозник
сервисной функцией, да и сами закупщики не очень любят, когда их так называют. Действительно, сам концепт «заказчик – исполнитель» отдаляет нас от понимания того, что любые результаты достигаются совместными усилиями команды профессионалов, которые в большинстве случаев не зависят от одной функции. И в этом смысле корректнее говорить не о взаимоотношениях исполнителя и клиента, а о выстраивании командной работы, когда и закупки, и те подразделения, которые потребляют товары и услуги, вкладывают усилия в достижение общего результата. Ведь все процессы взаимосвязаны и выполняются с учетом смежных функций, а значит, любое действие или бездействие влияет на всю цепочку сквозного процесса. Вводя оценку клиентоориентированности, мы подкрепляем границу «клиент – исполнитель».
Тем не менее закупки – это сервис по определению. Однако при этом я уверена, что служба закупок может делать гораздо больше, чем оказывать услуги снабжения. Задачи, которые стоят перед ней, напрямую определяют прибыльность бизнеса, а во многом еще и процессы производства и функционирования компании в целом через создание дополнительной ценности, такой как экономия затрат и ускорение сроков получения продуктов или услуг.
Сервис, который оказывают закупки, представляет собой своевременное и экономически эффективное обеспечение производственных и административных подразделений всем необходимым для выполнения главной задачи компании – производства товаров и услуг, которые призваны удовлетворить потребности клиентов. Клиенты сервиса закупок – это не только подразделения компании, но и ее руководство, а также поставщики, поскольку от качества работы службы закупок и надежности ее процессов зависит, смогут ли поставщики оказать качественную услугу или поставить товар без сбоев и сможет ли компания приобрести больше необходимых товаров и услуг, не увеличивая бюджет. Все дело в интерпретации понятия «сервис». Сам по себе факт того, что закупки являются сервисной функцией, не отменяет командную работу и ответственность за общий результат закупки и со стороны ее клиентов, например, по качеству и своевременности планирования.
Процесс закупок начинается до того, как ответственность за него ляжет на службу закупок, а именно на этапах планирования потребности. И от того, как будет выполнена эта первая часть процесса, зависит качество и скорость всех последующих шагов. Внутри компании клиентоориентированный сервис – это всегда двусторонний процесс, ведь каждая функция потребляет результаты работы другой, а результаты своей работы передает в виде продуктов и данных далее по цепочке или возвращает первоначальному заказчику.
Давайте рассмотрим детальнее такой показатель, как оценка работы функции на примере опыта службы закупок крупной телекоммуникационной компании, которым поделились со мной коллеги.
«Пока мы не организовали сбор обратной