История настоящего предпринимателя. Александр Долгов
было обязательным. Они проходили в Академгородке, а жил я на Учительской – нужно было ехать с двумя пересадками. Я вставал в шесть утра, полтора часа уходило на дорогу. Представь: раннее утро, толпа пробивается к автобусу и среди нее я с огромным бидоном, от которого за несколько метров пахнет китайской кухней.
Собрание закончилось, и я решительно направился к директору. В моих руках – бидон с уже остывшей, но по-прежнему благоухающей специями свининой.
– Это вам!
– Что это? – недоумевала директор.
– Это я сам приготовил и решил вас угостить. Можно мне с вами поговорить о своем будущем?
Стал бы я так делать сегодня – не знаю, но в тот момент мне это решение казалось идеальным.
– Ну… давай.
До сих пор помню ее обалдевшее лицо. Уверен, меня она тоже запомнила надолго.
– На точках стоят супервайзерами два человека, Вася и Саша, они пришли раньше меня, и они старше. Я тоже хочу быть супервайзером. Что мне для этого сделать?
– Смотри, у нас сейчас эти должности заняты, и если кто-то уйдет, то мы будем тебя рассматривать. Ты же понимаешь, что третий нам не нужен.
– Я видел, что в Екатеринбурге есть такая вакансия, – не отставал я.
– А ты готов переехать?
– Готов, – без раздумий ответил я.
– Хорошо, теперь ты супервайзер. Собирайся в Екатеринбург.
Я удивился, насколько быстро человек принял решение, которое в какой-то степени изменило мою жизнь. Все, что нужно было сделать, – просто проявить инициативу и быть готовым переехать в другой город. Я очень долго шел к этому разговору, проигрывал его в голове, было дико страшно, но все снова оказалось гораздо проще. И хоть свинина в бидоне и была перебором, но кто знает: задай я вопрос без такой оригинальной подготовки, получил бы я эту должность? Так или иначе – я супервайзер, чему был безумно рад. Я ехал в Екатеринбург уже менеджером.
Было в этом назначении одно большое «но». На тот момент я не имел абсолютно никакого опыта работы руководителем. Все, что я мог делать, – это копировать модель предыдущего человека, не понимая множества основных правил. Будь у меня тогда те знания, которые есть сейчас, я бы с первого дня сконцентрировался на совершенно других вещах.
Например, регулярный качественный наем квалифицированного персонала, системное увеличение его компетенции. Менеджмент и контроль по KPI, то есть выставление конкретных опережающих показателей и понимание, как работать с ними. В сухом остатке всех интересует чистая прибыль. Оборот, внутренние процессы, улучшение продукта, удешевление производства, маркетинг, упаковка – все это внутренние процессы, и менеджер должен ими управлять, но конечной целью бизнеса для хорошего менеджера должно быть увеличение чистой прибыли. А на нее влияют количество покупок, средний чек и маржинальность сделки. Тогда я всего этого, конечно же, не понимал.
Еще одно открытие для меня – руководитель может быть глупее подчиненного.