Руководство профессионального скрам-мастера: Практические советы по внедрению аджайл-подходов. Стейша Вискарди
процесса разработки продукта
В традиционных проектах содержание[6] (объем) определяется и контролируется по ходу проекта. Аджайл-команды подходят к этому вопросу по-другому: сначала определяют достаточный для начала проекта объем, а затем примиряются с необходимостью изменений и начинают работать, следуя по вновь открывающимся путям. Аджайл-команды стремятся прежде всего отвечать на запросы рынка или пользователей по мере возникновения этих потребностей. Однако время от времени нужды бизнеса требуют и от них планирования на перспективу. Члены аджайл-команд понимают, что предсказать итоги работы по проекту невозможно, поэтому действуют прагматически – подстраивают усилия по разработке продукта к последним и самым важным требованиям. Это похоже на прогноз погоды в вечерних новостях: предсказания метеорологов на следующий день, как правило, сбываются, а вот через неделю – никогда! К сожалению, не существует команд (и метеорологов), способных предсказывать будущее. Именно поэтому я всегда держу в машине запасной зонтик.
Традиционные проектные метрики – скажем, запланированный объем, стоимость и сроки – не годятся в случае сложных технических проектов. Вот вам простой пример (на самом деле таких примеров тысячи): если команда проекта меняет его направление потому, что клиент на полпути меняет требования, это провал? Члены аджайл-команд уверенно ответят, что нет, пояснив, что умение реагировать на меняющиеся требования свидетельствует как раз об успехе работы. Но я слышала и противоположные утверждения: если бы члены команды уделяли больше внимания обсуждению требований заказчика, то они смогли бы предугадать все его нужды с самого начала, чтобы не сталкиваться по ходу работы с неожиданными осложнениями (как будто возможно забросить невод и вытащить, как рыбу, все возможные требования к проекту!). Согласно традиционной логике управления проектами, если мы не достигли цели по объему, срокам и стоимости, значит, проект провалился. К сожалению, до сих пор многие руководители следуют этому глубоко укоренившемуся принципу. Это может свести на нет любые попытки аджайл-планирования.
Лично я отдала бы все на свете за способность предвидеть будущее проектов. Как и многие из вас, читателей. Как вы думаете, почему? Потому что людям нравятся идеальные планы, людям нравится ощущение безопасности, когда они знают, что ждет их впереди. Мы чувствуем себя спокойно и уверенно, когда перед нами лежат аккуратные диаграммы Ганта, таблицы рисков и планы по распределению ресурсов. В конце концов, мы только и делаем, что решаем проблемы. Возможно, наше стремление к спокойствию – это нормально? Ведь планы придают нам уверенности. Да, придают – пока не начинают меняться.
Если бы мы с вами жили не в реальном мире, то, разумеется, я рекомендовала планировать проекты без особого запаса, под быстрый результат, и впоследствии выделять побольше времени на «подгонку» этого результата к реальности. Еще один совет: добейтесь, чтобы ваши
Здесь и далее терминология проектного менеджмента приводится по русскоязычному изданию «Руководства PMBOK®» – «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (М.: Олимп-Бизнес, 2018). –