Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома. Джон Медина

      Бен Вэйбер из Массачусетского технологического института предположил, что это результат большого количества случайных разговоров и спонтанного нетворкинга. Похоже, что случайные взаимодействия действительно повышают продуктивность. Вэйбер обнаружил, что в компаниях, где подобные вещи поддерживаются, например при помощи корпоративных обедов и кафе, которые так любит, к примеру, Google, личная продуктивность сотрудников по сравнению с представителями других компаний выше более чем на 25 %.

      Это, конечно, серьезный аргумент, но следует понимать, что спонтанное взаимодействие – это не совсем то же самое, что командная работа. Существует на удивление много исследований, подтверждающих идею о том, что группы лучше решают проблемы, чем отдельные люди. Они более изобретательны и быстрее замечают ошибки. Они более сообразительны. Прибыль компаний, которые поощряют групповую работу, также повышается. И, согласно некоторым исследованиям, сотрудники, похоже, с этим согласны. Когда им задали вопрос о том, что оказало наибольшее влияние на способность их компании зарабатывать деньги, 56 % респондентов ответили, что это именно сотрудничество и командная работа. Одна из причин, по которым COVID-19 оказался столь опасен для бизнеса, заключается в том, что социальная изоляция препятствует таким формам взаимодействия.

      Но далеко не все относятся к командной работе с подобным энтузиазмом, какими бы явными ни были их результаты. Одним из наиболее известных тим-диссидентов является Джей Ричард Маркхэм, исследователь из Гарварда, который длительное время изучал групповые взаимодействия. Он обнаружил, что большинство групп на самом деле не слишком хороши. Внутренняя борьба (конкуренция за кредит доверия), нелогичное распределение должностей (некоторые члены команд выполняют гораздо больше работы, чем остальные) и путаница в отношении целей (непонятные и несогласованные приоритеты) являются теми факторами, которые сводят на нет все преимущество групп. В интервью Harvad Business Review Маркхэм сказал: «У меня нет сомнений в том, что, когда у вас есть команда, существует вероятность того, что она отработает великолепно… Но не стоит на это рассчитывать. Исследования показывают, что команды работают хуже, несмотря на все имеющиеся у них дополнительные ресурсы».

      Однако Маркхэм не полностью отвергает командную работу. В том же интервью (возможно, непреднамеренно) он указывает на выход, говоря, что главная причина плохой работы команд – это отсутствие доверия между участниками.

      К счастью, сегодня мы можем определить степень доверия в команде, выявив таким образом неэффективные группы, и измерить успех хороших. У нас есть разные показатели: от поведенческих до биохимических. Например, мы можем говорить о крошечной молекуле, которая помогла некоему парню получить Нобелевскую премию. Но открыл он ее в основном благодаря усилиям всей группы.

      Когда исследователи