Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли. Игорь Немировский
себе вопрос: «Что является самым значимым для роста бизнеса?» А самым важным для вас должны быть прорывные результаты, а вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев. Поэтому при определении стратегически важной цели не спрашивайте: «Что самое важное?», а вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности оставить неизменными, то в какой области изменения дадут наибольшие результаты?» Приведем примеры драйверов роста некоторых компаний.
Одна из компаний в сфере «фастфуд» определила в качестве своей приоритетной цели сокращение временного цикла покупок с 30 до семи дней.
То есть чтобы клиент совершал покупки каждую неделю, а не раз в месяц. Далее в работе компании были осуществлены изменения, в основе которых лежал совершенно иной способ мышления – какие продукты и услуги мы должны предложить, чтобы наши посетители приходили к нам в четыре раза чаще? В результате покупатели стали приходить чаще, что и стало большой финансовой победой.
В поисках СВЦ для компании, занимающейся продажей обуви, менеджмент при помощи мозговых штурмов пытался выяснить, как увеличить продажи. Консультанты обратились к руководителю лучшего обувного отдела с просьбой всесторонне рассмотреть проблему поиска рычагов (опережающих показателей), вспомнить своих лучших продавцов – что они делают иначе, как продают. Выяснилось, что одна из сотрудниц действительно показывает наилучшие результаты – она продает в два – три раза больше, чем другие. А удавалось ей это за счет полного погружения в потребности покупателя. Она обращала внимание на все: как одет покупатель, какое у него настроение и предпочтения, старалась предложить как можно больше вариантов. Это отличие и стало «лучшей практикой продаж» внутри компании. Чтобы перенести ее на остальной персонал, для продавцов были установлены три правила продаж:
1. Угостить кофе или чаем.
2. Показывать не менее четырех пар обуви каждому покупателю.
3. Предлагать каждому покупателю открыть дисконтную карту.
За столом кассира был установлен чек-лист – таблица с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставит галочку в столбце.
Сосредоточившись всего на этих трех показателях, команда сделала прорыв.
Шаг 1. Рассмотрите возможности: Используйте принцип 20/80
Начните с обсуждения стратегически важной цели для компании в вашей команде. Хотя команде может казаться, что СВЦ и так понятны, но в конце процесса их рассмотрения они могут кардинально измениться. Такое случается нередко. Когда ваша команда работает с множеством целей, рассмотрите, какие именно цели компании имеют наибольшее значение по сравнению с другими. Подумайте, какие идеи окажут большое воздействие и влияние на осуществление миссии