ПереИзобретение. Как победить время и обстоятельства, стать счастливым и не зависеть от идиотов. Андрей Вульф
вперед. Главное в этой череде – выбрать для себя то, что ты делаешь и чего ты не делаешь, то есть понять, как и во что ты инвестируешь свое время. Классическое пособие этого жанра для всех желающих стать успешными инвесторами своего времени – книга Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». В этой книге, ставшей одним из главных мировых бестселлеров, помимо прочего, легендарный философ и практик личностного роста подробно расписывает знаменитую матрицу Эйзенхауэра, в которой все наши дела поделены на четыре сегмента:
• Важное и срочное
• Важное и не срочное
• Срочное и не важное
• Не срочное и не важное
И, в зависимости от того, в каком из сегментов вы ежедневно проводите больше времени, можно определить, насколько вы эффективны и гармоничны в средне- и долгосрочной перспективе.
Интересное наблюдение состоит в том, что большинство чиновников, руководителей, топ-менеджеров, то есть как раз тех, кого принято считать людьми успешными, тратят больше 80 % своего времени в течение дня на дела, которые находятся в категории «важное и срочное». И это показатель их невысокой осознанности, несчастья и в конечном счете недостаточно высокой персональной эффективности. Потому что чем больше времени и сил вы тратите в этом сегменте, чем больше вы «тушите пожары», закрываете авралы и спасаете дедлайны, тем меньше времени вы сможете думать о стратегических планах и о развитии. К сожалению, понимание этого чаще всего приходит к «топам» слишком поздно: либо когда за вереницей текущих задач теряется чувство времени и упускается тот момент, когда необходимо предпринять корректировку, а то и разворот курса, либо когда эмоциональный стресс и выгорание приводят к серьезным проблемам со здоровьем руководителя, выбивая его из обоймы и давая таким образом понять, что пора поменять приоритеты.
Много раз, консультируя чиновников и топ-менеджеров, особенно на первых порах работы, я сталкивался с таким отношением к подготовке стратегий, анализу рынка, исследованиям, обучению и прочим задачам из сегмента «важное – не срочное»: «Да, это, конечно, все важно, но сейчас у меня на это нет времени, мне нужно работать, выполнять поручения, добиваться реализации плана» и так далее.
Особенно такая ситуация характерна для чиновников, эффективность которых оценивается по формальным признакам не решения задач, а выполнения (на чиновничьем языке еще печальнее – «закрытия») поручения вышестоящего начальника. Иными словами, если тебе поступило поручение («входящее»), то его необходимо либо расписать нижестоящему, либо ответить самому («исходящее»). Если твой письменный ответ-отписка наверх принят (а в 95 % случаев, при обилии документооборота и поручений, никто в этом детально разбираться не станет ввиду отсутствия времени и мотивации), то, считай, поручение «закрыто». А мы после этого сетуем на низкую эффективность госуправления. Так откуда же ей взяться высокой при подобной системе оценки эффективности?
Знаю об этом не понаслышке, четыре года проработав директором